Восьмой навык: От эффективности к величию - Стивен Кови

История об уборщиках — прекрасное напоминанием о том, что люди в своей работе делают выбор, в зависимости от того, насколько задействованы четыре составляющие их природы. Как видим в колонке слева на рисунке ниже, каждый выбор делается в ответ на более глубокие мотивы, которые могут колебаться от гнева, страха и поощрения до долга, любви и смысла (см. рис. 13.7):

Рис. 13.7

Долг, любовь и смысл являются важнейшими источниками мотивации и всегда позволяют добиться величайших и наиболее устойчивых достижений. Лидерство направлено на стимулирование высочайших побуждений человека. Управление людьми как вещами низводит человека до уровня низменных инстинктов. Это «кровопускание» современного управления.

Данная история, кроме того, отражает одну чрезвычайно важную вещь: ни характер работы, ни экономическая эпоха не делают труд интеллектуальным. Только убеждения и стиль работы менеджера определяют, будет ли человек работником умственного труда. Если человека не воспринимают как работника интеллектуального труда, т. е. если уборщика не рассматривают как специалиста по уборке, то он становится работником физического, а не интеллектуального труда.

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Вы говорите о взаимодополняющей команде. Я работаю в одиночку, у меня нет ни персонала, ни системы непосредственного подчинения, поэтому мне приходится играть сразу все роли. Как в такой ситуации можно создать взаимодополняющую команду, которая позволила бы компенсировать мои слабые стороны?

О: Пока у вас не появятся другие люди, которым вы смогли бы передать те или иные полномочия, чтобы ваши сильные стороны начали работать, а ваши слабости были нейтрализованы сильными сторонами других, вам необходимо либо достичь, по крайней мере, минимально приемлемого уровня способности справляться со своими слабостями, либо привлечь сторонних консультантов или поставщиков услуг, которые смогут их компенсировать.

В: Каким образом можно вдохновлять сотрудников на результат в условиях жесткого контроля, когда вам постоянно навязывают новые распоряжения, стандарты и правила?

О: Я бы обратился к сотрудникам со следующим вопросом: «Что вы предлагаете? Каково ваше мнение?» Я не шучу. В данной ситуации я бы предпочел раскрыть перед ними все карты. Люди обладают удивительными творческими способностями и запасом жизненных сил. И неважно, насколько деспотична нормативно-правовая среда: если работа имеет смысл, вы всегда найдёте области, открывающие возможность творческой реализации, в которых люди смогут выразить свои взгляды. Если мы говорим о заключении соглашений, то предписания должны однозначно рассматриваться как руководящие принципы, правила, которых необходимо придерживаться.

Одно время я жил в Англии и наблюдал за тем, как работники железной дороги страдают от чрезмерного количества правил и инструкций. В один прекрасный день они приняли решение: «Хорошо, мы будем полностью соблюдать все эти правила» — и движение поездов по всей Англии остановилось. Ни один поезд не прибыл вовремя. Все погрузилось в полнейший хаос просто потому, что железнодорожники взялись строго соблюдать все правила. До этого они хорошо справлялись со своими задачами только благодаря тому, что применяли творческий подход, проявляли инициативу и находчивость. Когда это стало очевидным, административные работники начали ценить мнение людей больше, чем правила, и система заработала снова.

Вы можете составить пилотную или экспериментальную программу, которая обеспечит получение лучших результатов с меньшими затратами и без нарушения каких бы то ни было важных правил. Риск меньше, а потенциал обретения новых знаний огромен. Вы также можете более тщательно проводить различие между жизненно важными правилами и второстепенными нормами либо исключительно культурными артефактами.

Однажды я работал с представителями атомной энергетики — отрасли, деятельность которой жестко регламентирована. Тем не менее даже между конкурентами уровень сотрудничества и обмена информацией был поразительным, поскольку все знали, что, случись еще одна авария, подобная той, что произошла на Тримайл-Айленд, может остановиться работа всей отрасли. По собственной инициативе они делились друг с другом информацией о каждом происшествии или ситуации, которая таила хоть какой-нибудь риск или грозила нарушением безопасности. Работники контролирующих правительственных органов даже не приближались к тому уровню контроля, который эти конкурирующие между собой компании устанавливали самостоятельно.

В: Каким образом можно укрепить подотчетность в духе «Выиграл/Выиграл»? Не упраздняет ли данный подход саму идею подотчетности?

О: Абсолютно нет. Секрет в том, чтобы установить подотчетность на основе взаимно согласованных желаемых результатов. Используйте сбалансированную систему показателей для оценки этих результатов, включая логичные и естественные следствия подотчетности. Без сбалансированной системы показателей и согласования желаемых результатов и следствий практика «Выиграл/Проиграл» в конечном итоге примет форму «Проиграл/Выиграл», а в долгосрочной перспективе — «Проиграл/Проиграл».

В: Как быть с инакомыслящим сотрудником, который только делает вид, что согласен с любым решением, однако на практике всегда поступает по-своему?

О: Инакомыслящим принадлежит немало значительных достижений Всегда должно быть место тем, кто думает иначе, чей мыслительный процесс отличается свежестью идей и творческим подходом. Научитесь по достоинству оценивать уникальные сильные стороны каждого человека. Но если инакомыслие достигает такого уровня, на котором оно становится вредным, негативным и критичным, тогда, на мой взгляд, необходимо создать систему обратной связи, с помощью которой инакомыслящие будут получать информацию о реакции на их поведение. Дайте таким людям возможность окунуться в то, как их воспринимают и что чувствуют другие, пока они окончательно не определят, как они хотят действовать. Если инакомыслящий человек принадлежит к категории людей, чье поведение отличается от нормы, если он по-настоящему получает психологическое наслаждение от нарушения социальных норм и если он не вносит реального творческого и инновационного вклада в общее дело, возможно, увольнения не избежать. Существует множество людей независимых взглядов и поведения — они не являются взаимозависимыми, но и не имеют отклонений от нормы и могут сыграть весьма ощутимую роль, выполняя работы, требующие независимого подхода. Самое правильное в данной ситуации — создать культуру, учитывающую разнообразие в контексте единой цели и ценностей. Как писал Эмиль Дюркгейм, «когда моральных норм достаточно, законы не нужны; когда моральных норм недостаточно, законы невозможно привести в исполнение».

В: Мне лично очень нужно, чтобы у меня все было под контролем, и сама идея освобождения пугает меня, даже несмотря на то, что она имеет смысл. Могу ли я измениться?

О: Конечно. Вы же не животное. Хотя природа и воспитание оказывают на вас влияние, вы не их продукт. Вы — продукт своего выбора, но вам придется начать с того, чтобы измениться на личном уровне, используя три уникальных дара человека — право выбора, принципы и четыре вида интеллекта или способностей. С помощью терпения и настойчивости вы сможете преодолеть потребность в контроле, и по мере роста доверия к некоторым близким вам людям на работе и дома вы постепенно почувствуете, что гораздо продуктивнее и спокойнее учить других принципам не только с помощью наставлений, но и личным примером, а также позволяя им самим руководить собой.

В конечном итоге вы научитесь распространять подобный моральный авторитет на системы, структуры и процессы.

Эпоха мудрости

Глава 14. Восьмой навык и «активная точка»

Разница между тем, что мы делаем, и тем, что мы можем сделать, способна решить большую часть мировых проблем.

МАХАТМА ГАНДИ

Рис. 14.1

Восьмой навык — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — идея, час которой пробил. «Час которой пробил» — это слова Виктора Гюго, из приведенной ранее цитаты: «Нет в мире более сокрушительной силы, чем идея, час которой пробил». Причина, по которой Восьмой навык является именно такой идеей, в том, что он воплощает в себе понимание категории целого человека — понимание, которое дает тем, у кого оно есть, самый главный ключ к раскрытию безграничного потенциала экономики работника интеллектуального труда. Как показано на нижнем пути, изображенном на рис. 14.1, экономика работника ручного труда, характерная для индустриальной эпохи, была основана на парадигме частичного, или фрагментарного человека. В современном мире этот путь ведет в лучшем случае к посредственности. Он подавляет потенциал человека. В организациях, которые не могут отказаться от образа мышления индустриальной эпохи, важные решения все так же принимаются людьми, занимающими высокие посты, а остальные сотрудники просто «владеют отверткой». Какая бессмысленная трата сил! Какая огромная потеря!