Антитайм-менеджмент - Николай Додонов

– Иван Ильич, вы же знали, что отчет мне нужен утром. Почему нельзя было позвонить?

Вы говорите это спокойно и вежливо (и даже сами удивляетесь своему голосу), но подчиненный улавливает что-то такое, что пахнет в худшем случае расстрелом, а в лучшем – просто увольнением, бледнеет, меняется в лице, хватает трубку и звонит. Оказывается, аналитик давно все сделал, но пошел покурить, зацепился языком с друзьями и забыл отправить отчет. Через 5 минут вы – счастливый обладатель нужного документа и нескольких новых седых волос.

Конечно, эта история от первой и до последней буквы – выдумка, да еще и как следует преувеличенная. Но дело ведь не в том, насколько она соответствует фактам, а в том, как часто у вас происходит нечто подобное.

Множество раз в своей жизни, работая менеджером, а потом консультантом, я наблюдал конфликты, которые сводились к простой фразе: ПОЧЕМУ! БЫЛО! НЕ! ПОЗВОНИТЬ?!

А все только потому, что не используется простое правило. Оно-то и есть первое правило хорошего тона. И звучит так:

Получайте обратную связь как можно быстрее. Если можно позвонить (или просто поговорить) – НЕ ПИШИТЕ!

Поберегите пальцы, клавиатуру, бумагу, природу, работу, часы, зарплату – что угодно. Сделайте небольшое усилие, возьмите телефонную трубку или зайдите в соседний кабинет, позвоните по скайпу, но не пишите! Если разговор важный, его результат можно кратко резюмировать в письме: мол, мы договорились о таком-то, работаем? Помимо этого – не пишите.

Если вы думаете, как повысить эффективность предприятия, можете не внедрять ничего из того, что предложено в этой книге. Просто введите общее правило: получать ответ как можно быстрее. Вы увидите, насколько лучше пойдет работа.

Задание

Введите это правило на уровне компании. В тех случаях, когда нужно зафиксировать все письменно, обяжите сотрудников сначала договариваться устно и только резюмировать на бумаге или в электронном письме.

За один звонок можно задать ВСЕ вопросы и услышать ВСЕ ответы. Чтобы то же сделать с помощью переписки, может не хватить и нескольких дней.

Светофор

Когда постоянно отвлекаешься, что-либо делать невозможно. Мы строим целую систему для работы в информационном море. А часто бывает, что один простой прием может невероятно облегчить жизнь.

Мы привыкли работать в атмосфере свободного и дружеского общения. Но не обращаем внимания, насколько она в ответе за то, что времени ни на что не хватает. Сейчас речь не о разговорах в кафетерии или курилке – это законное право каждого. Речь о другом: когда нам надо поработать, а товарищу хочется поговорить, он почти никогда не задумается, насколько его желание пообщаться вредит нам.

Часто вред очевиден, и мы понимаем, что нужно об этом сказать, как-то намекнуть, чтобы нас оставили в покое и дали спокойно поработать, но как? Страх показаться невежливым, оттолкнуть товарищей или коллег мешает поставить точки над i и навести порядок в общении.

То же касается обращения вроде бы по делу. Каждый опытный руководитель знает: когда ему говорят, что дело срочное, это почти всегда не так. 95 % срочных дел абсолютно не таковы. Они стали такими лишь по желанию тех людей, кто их нам приносит.

– Срочно! – говорят они и подсовывают документы.

– Срочно, срочно, хорошо! – соглашается опытный начальник и спокойно ставит пометку «разобраться с этим завтра-послезавтра». Он знает: результат понадобится лишь через несколько дней. Когда опытный начальник был неопытным, он убивал вечера и ночи над подобными документами, а назавтра выяснялось, что они не так уж нужны.

Это не к тому, что срочные вопросы не следует решать споро. А к тому, что носитель срочных дел думает, что ему можно всех отвлекать, – ведь дело-то срочное! Конечно, такие гонцы не открывают двери ногой. Но даже робкого стука и говорящей головы в проеме вполне достаточно для того, чтобы прервать работу и размышления.

Чтобы помочь коллегам держать себя в руках и не отвлекать дружеским общением и «срочными» вопросами, давно придумана простая методика под названием «Светофор». Она заключается в том, что вы идете в канцелярский магазин и покупаете там красные, желтые и зеленые стикеры. Затем приносите их на работу и договариваетесь с окружающими: если на двери или на заднике монитора (или другом видном месте) висит красный стикер, значит, вы очень заняты и никого не хотите слушать. Вообще никого, даже по срочным вопросам. Тревожить вас можно, только если начнется пожар. Да и то, лишь аккуратно вынося из офиса вместе с компьютером, причем так, чтобы это не мешало вам работать. Желтый стикер означает, что беспокоить вас могут только по срочным вопросам. Зеленый – вы открыты для любого общения.

Тот же принцип работает в обратном направлении. Когда вам несут документы или шлют письма, красный код означает, что ответ требуется в течение десятков минут. Желтый – в течение нескольких часов. Зеленый – в течение нескольких дней. Само собой, система кодов должна быть согласована с бизнес-процессами и доведена до всех сотрудников. Она должна отражать реальную срочность реакции, а не желаемую. Если этого не сделать, все, что к вам приходит, будет помечено кодом КРАСНЫЙ!

Технически это сделать элементарно. Разноцветные бумажки или стикеры можно цеплять под скрепку или вкладывать в файлик с бумагами. А электронные письма – кодировать прямо в теме. Тогда она будет выглядеть, например, так: «Договор с СевЗапМашСтроем, Желтый».

Кому кота?

Офис в стиле open space, начало рабочего дня. Все только-только погрузились в работу. Вдруг звонкий девичий голос на все помещение:

– Ребят, кому котика подарить?

Народ оторопел. Мужчины нервно надели на голову наушники, девушки весело переглянулись и защебетали. Через 20 минут все снова в работе. Работодатель оплатил 20 минут обсуждений новорожденного кота.

Вопрос по работе

Коуч-сессия в московской компании. Кабинет начальника с прозрачными стенами, жалюзи открыты. Мы работаем. Руководитель периодически поглядывает на сотрудников, а они на нас.

Открывается дверь, из соседнего кабинета к сотрудникам заходит коллега, проходит в середину, останавливается напротив одной из девушек и задает вопросы. Та отвечает. Начинается обсуждение. Я наблюдаю. Сидящие рядом прислушиваются, поворачиваются, начинают участвовать в разговоре. Мой клиент выходит из кабинета и еще не успевает ничего сказать, как гость ему бросает: «Мы по работе». На что начальник реагирует: «Пожалуйста, пойдите в переговорку и, если возможно, договаривайтесь заранее. Вопрос касается двоих, а не работают все».