Стив Джобс. Человек-легенда - Борис Соколов

16 сентября 1997 года Джобс объявил о том, что займет должность временного генерального директора, и фактически возглавил Apple, хотя и не получал зарплаты и даже не подписывал контракта. Однако власть у него была реальная – он распоряжался ею единолично, ни на кого теперь не оглядываясь. К концу году стала ясно, что Стив останется надолго, и замену ему на посту генерального директора искать перестали.

Джобс так вспоминал о первых месяцах после возвращения в Apple: «Трудно было, очень трудно – самый тяжелый период моей жизни. У меня была молодая семья. У меня была Pixar. Я уходил на работу в семь утра и возвращался в девять вечера, когда дети уже спали. Я слова не мог сказать, в буквальном смысле, настолько выматывался. Я не мог поговорить с Лорен. Все, на что меня хватало, – это полчаса тупо посидеть перед телевизором. Такой ритм чуть не убил меня. Я носился то в Pixar, то в Apple на своем черном кабриолете Porsche, и у меня появились камни в почках. Я мчался в госпиталь, мне кололи в задницу демерол, и потом камень выходил».

В марте 1998 года Джобс пошел на жесткие меры для оживления компании. Он закрыл целый ряд проектов. Многие сотрудники в это время боялись столкнуться с Джобсом в лифте, опасаясь потерять работу, выйдя из него. За год он уволил более трех тысяч человек. Но он уверял, что хорошие специалисты его поддерживали, пусть даже их проекты закрывались. «Инженеры в полном восторге, – утверждал он на одном из собраний в сентябре 1997 года. – Я только что встречался с людьми, чья продукция снята с производства. И они прыгают до потолка, потому что наконец поняли, какого черта мы все это затеяли». Возможно, Стиву просто не приходило в голову, что инженеры и программисты в его присутствии просто боялись демонстрировать свои подлинные чувства по случаю закрытия своих проектов, не без оснований опасаясь отправиться в небытие вслед за своими проектами.

Джобс говорил: «Моя работа состоит в том, чтобы размышлять, встречаться и работать с людьми, а также читать e-mail». Он также считал, что в компьютерной отрасли надо ориентироваться не на вкус и потребности потребителя, а наоборот, самим активно формировать и навязывать потребности широкой публике. Стив не считал, что клиент всегда прав. Так, если покупатели не хотят пользоваться мышью, значит, по убеждению Джобса, они ошибаются. В 1998 году в интервью BusinessWeek он утверждал: «Невозможно создать хороший продукт, основываясь на опросах людей или пользуясь фокус-группами. Люди сами не знают, чего они хотят, пока им это не покажешь».

Из-за стремления к постоянному контролю Джобс отказывал сторонним производителям техники в продлении лицензии на программное обеспечение, в том числе на операционную систему Macintosh, для изготовления копий. В свое время, еще в мае 1982 года, Майк Мюррей, только что ставший директором по маркетингу Apple, написал Джобсу письмо, где настойчиво предлагал делать лицензионные программы: «Мы хотим, чтобы программная среда пользователя Macintosh стала стандартом отрасли. Вся хитрость в том, что потребителям приходится покупать аппаратное обеспечение Mac для использования их операционной системы. Мало какой из компаний удавалось задать общеотраслевой стандарт, который бы не поддерживал ни один другой производитель». Поэтому Мюррей предлагал предоставить лицензию на операционную систему Macintosh компании Tandy. Принадлежавшие ей сети магазинов Radio Shack ориентированы на другого потребителя, поэтому продажам Apple это ущерба нанести не могло. Но Джобс и подумать не мог о том, чтобы передать свое детище в чужие руки. В результате Macintosh, как и хотел Стив, оставался регулируемой средой, но зато, как и опасался Мюррей, в мире клонов IBM продукция Apple не имела шансов стать стандартом компьютерной отрасли.

В результате выпуск клонов Macintosh фирмами Power Computing Corporation, Radius и Motorola, налаженный за время отсутствия Джобса в Apple и не оправдавший себя, был прекращен. По словам Джобса, «это самый дурацкий поступок на свете – позволить, чтобы производители паршивых компьютеров использовали нашу операционную систему и отхватили кусок наших продаж».

Джобс резко сократил номенклатуру производимой компанией продукции. Продолжилась разработка всего четырех наименований: стационарные и портативные модели для профессионалов и простых потребителей – Power Macintosh G3 и PowerBook G3 (профессиональные устройства) и iMac и iBook (для широкого потребителя). Стив, как всегда, уделял особое внимание внешнему виду массовой продукции. Его помощником здесь стал Джонатан Айв, новый вице-президент по промышленному дизайну. Айв и Джобс быстро сблизились. Джобс признавался, что нашел в Айве «родственную душу». Их союз стал одним из ключевых в истории промышленного дизайна и в деле возрождения Apple. Однако впоследствии Айв, разработавший iMac, iPod и iPhone, утверждал, что Джобс часто приписывал себе его идеи, выбрав из нескольких лучшую.

Балласт Стив безжалостно сбрасывал. Так произошло, в частности, с цветным принтером StyleWriter, являвшимся, по сути, вариацией DeskJet компании Hewlett-Packard, которая, кстати, и получала основную прибыль – от продажи чернильных картриджей. «Что-то я не пойму, – сказал Джобс на производственном совещании. – Вы собираетесь выбросить на рынок миллион принтеров и ничего с этого не поиметь? Бред какой-то».

За фискальный год, кончившийся в сентябре 1997-го, когда Джобс стал временным генеральным директором, Apple потеряла 1,04 миллиарда. «До банкротства нам оставалось меньше трех месяцев», – вспоминал он. В январе 1998 года на Macworld в Сан-Франциско Стив, успевший отрастить бороду, поднялся на ту сцену, где годом раньше опозорился Гил Амелио. Он на все лады расхваливал новую производственную стратегию. И впервые закончил выступление словами, которые станут его фирменным постскриптумом: «Да, и еще кое-что…» На сей раз «еще кое-чем» был лозунг «Думай о прибыли» (Think Profit). Аудитория отреагировала бурными аплодисментами. После двух лет ошеломительных потерь у Apple наконец-то выдался прибыльный квартал, который принес 45 миллионов долларов. За полный фискальный 1998 год сумма прибыли возросла до 309 миллионов.

Полноценное возрождение Apple произошло тогда, когда Джобс представил публике новый замечательный настольный компьютер под маркой iMac G3, который стал первым совместным достижением Айва и Джобса. Как и Macintosh четырнадцатью годами ранее, он был представлен 6 мая 1998 года в аудитории Флинта колледжа Де Анза. Моноблочный компьютер с CRT-дисплеем имел футуристический дизайн. Он оказался первой инновацией от компании Apple со времен выхода первого Macintosh в 1984 году. Невероятный полупрозрачный дизайн iMac «взорвал» индустрию персональных компьютеров, которая в течение десятилетия была не в состоянии произвести ничего, кроме черных или бежевых коробок. iMac стал бестселлером, и для компании было жизненно важно привлечь целую толпу разработчиков к работе над платформой Mac. По словам Джобса, «он словно прибыл с прекрасной планеты, населенной выдающимися художниками». iMac первого поколения был похож одновременно и на космический аппарат, и на каплю воды, и даже на лампу из «Luxo Jr.», знаковой дебютной короткометражки студии Pixar. Айв и его первый заместитель Дэнни Костер предложили сделать корпус из прозрачного бирюзового пластика, который позволял видеть внутренности компьютера, – впоследствии этот цвет назвали «бондийским синим» в честь цвета воды на австралийском пляже. «Мы стремились показать, что компьютер, будто хамелеон, приспосабливается к нуждам своего хозяина, – объяснял Айв. – Именно поэтому мы захотели сделать его прозрачным. Цветной корпус выглядел как-то уныло. И тут нам пришла в голову эта смелая мысль». В этом компьютере наконец было достигнуто гармоничное единство внешнего и внутреннего, к которому так стремился Джобс. Айв подобрал еще несколько цветов пластика для iMac G3. «Задняя часть нашего компьютера лучше, чем передняя любого другого» – гордо заявляли в Apple. Венцом разработки стала удобная ручка, утопленная в корпус компьютера и как бы приглашавшая прикоснуться к нему. По этому поводу Джобс говорил: «Когда мы продемонстрировали проект инженерам, они тут же привели 38 причин, по которым его нельзя было реализовать. А я говорю: „Нет, он должен быть реализован“. „Почему это?“ – спрашивают они. „Потому что я генеральный директор компании – ответил я, – и считаю, что это можно сделать“. И им пришлось подчиниться».