Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - Надежда Прокофьева

Таблица П. 1.3. Мотивирующая постановка целей

Например, возможен такой вариант заполнения бланка (табл. П. 1.4).

Таблица П. 1.4. Пример заполнения бланка «Мотивирующая постановка целей»

Группа как зеркало лидерских качеств[42]

Это упражнение прекрасно подходит для тренинга формирования команды или лидерства. Для устранения скрытой конкуренции между членами команды важно разделить ответственность и сферы влияния, признав личные лидерские качества и сильные стороны каждого ее члена. С этой точки зрения упражнение в большей мере соответствует завершающему этапу тренинга в качестве последней психологической подготовки к значимой совместной деятельности, снятия остаточного напряжения и вселения в участников веры в себя.

Количественный состав участников: 6-18 человек.

Инструкция

В команде чрезвычайно важно, чтобы каждый ее член занимал лидерскую позицию. Как известно, каждый член команды является лидером в своей области, в своей зоне компетентности. Осознание и признание другими лидерских качеств членов команды важно также для успешного исполнения командной роли и принятия на себя ответственности.

1. Рассчитайтесь на 1,2,3,4. У нас получились четыре группы по три человека.

2. В тройках обсудите свои лидерские качества (5–7 минут).

3. Определите, какое из тех качеств, которые вы сейчас назвали, является для вас основным. Какое из перечисленных другими участниками группы качеств вы видите в себе, принимаете?

4. Теперь внутри каждой группы (тройки) определите одно основное качество, в наибольшей степени характеризующее каждого участника соседней тройки (по часовой стрелке).

5. Вернувшись в общий круг, каждый участник получает позитивные оценки от представителей бывших «троек» и дает обратную связь о том, насколько он согласен с полученной оценкой и принимает ли названное качество как свой ресурс. Остальные участники группы тоже могут дать комментарии к услышанному.

6. Итак, у вас теперь есть набор из трех мнений о себе:

♥ Ваше собственное мнение (самооценка).

♥ Мнение, услышанное из уст коллег из мини-группы при обсуждении.

♥ Взгляд со стороны.

7. Вопросы для обсуждения в шеринге:

♥ Совпадают ли все три мнения?

♥ Готовы ли вы принять услышанное как свой ресурс, как зону ближайшего развития?

♥ Осталось ли что-то еще, о чем хочется сказать? (Это может быть что-то, что до сих пор не прозвучало, но что вы считаете ценным и важным для себя.)

Участники в момент этого обсуждения могут обнаружить наличие собственных проблемных зон. Например, участница говорит о том, что в жизни существует ошибочное восприятие ее личности коллегами по работе: «Я очень хорошо поговорила с девушкой из другого отдела. Через пятнадцать минут мне позвонил ее начальник и говорит: «Зачем ты накричала на мою подчиненную?» Для меня это было неожиданностью, мне казалось, что мы мило побеседовали, а человек воспринял наш разговор как наезд с моей стороны…»

В этот момент у тренера нет возможности проработать обнаружившуюся личностную проблему (в данном случае – несоответствие внутреннего и внешнего имиджа) в силу дефицита времени тренинга. В этой ситуации можно предложить группе поделиться своими впечатлениями от слов участника. Группа дает обратную связь, выдвигает предложения и помогает тем самым участнику найти возможные пути решения проблемы.

Приложение 2

Подборка авторских кейсов для типовых бизнес-ситуаций

В этом приложении я помещаю наработки групп бизнес-тренеров, обучавшихся в моей мастерской, по теме «Создание кейсов». Поскольку тренеры работают в различных компаниях и сферах деятельности, то тематика данной подборки кейсов достаточно широка для того, чтобы найти применение в тренинге практически любой направленности, начиная от тренинга эффективной коммуникации и заканчивая тренингом управленческих навыков для топ-менеджеров.

Все кейсы описывают варианты непростых и неоднозначных ситуаций, складывающихся в организации. Соответственно, и решений по ним может быть множество. Надеюсь, предложенные материалы вы сможете с успехом использовать в тренинговой работе с людьми из бизнес-среды. Думаю, они станут неплохой пищей для размышлений ваших участников.

Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Предлагается два варианта работы с руководителями отделов и групп: первый – для открытого тренинга, второй – для корпоративного.

Вариант 1. Для открытого управленческого тренинга

Этот вариант кейса уместно применять в открытой тренинговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для проработки алгоритма делегирования полномочий.

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий.

Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различных организациях.

Описание ситуации:

В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе – от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе 10–11 часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10–11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.

Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:

♦ планировать работу отдела;

♦ организовывать процесс работы;

♦ контролировать процесс выполнения поставленных задач;

♦ выдвигать новые идеи по работе отдела;

♦ встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;

♦ общаться с клиентами по телефону;

♦ лично выезжать на встречи с клиентами;

♦ распределять клиентов среди РГ;

♦ проводить совещания с РГ;

♦ участвовать в совещаниях групп;

♦ участвовать в совещаниях отделов;