Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Когда организация не испытывает никаких сомнений в том, что она делает и чего хочет добиться, жестко сформулированное ею видение может легко превратиться в неконтролируемую движущую силу. По прошествии определенного времени действия компании все больше и больше начинают определяться не соображениями коммерческой целесообразности, но требованиями по реализации видения.

Ни одна компания не обладала более яркой индивидуальностью и более солидной торговой маркой, чем Levi Strauss. Слово «Levy's» практически стало синонимом слова «джинсы». Джинсы Levy's считаются «самыми настоящими» джинсами. Они являются символом западноамериканской культуры и объединяют самых непохожих людей - от Джона Уэйна до Джерри Гарсиа. Такой успех Levi Strauss обеспечила абсолютная верность уникальному качественному продукту, который не претерпевал значительных изменений с течением времени. Однако эта же верность стала и причиной падения компании. Levi Strauss упрямо продолжала выпускать свой традиционный продукт, игнорируя многочисленные свидетельства того, что вкусы покупателей начинают меняться. Генеральный директор фирмы, которая была одним из крупнейших клиентов Levi Strauss, рассказывал: «Мы показывали им цифры. Мы говорили им, что нравится молодежи. Они даже несколько раз посетили проводимые нами фокус-группы. И все равно это их ни в чем не убедило» (3). На одной из пресс-конференций представитель Levi Strauss заявил: «У нас есть проверенный основной продукт, который, по нашему мнению, устраивает нашего основного покупателя» (4). Таким образом, драматичное падение торговой марки Levy's случилось не только из-за того, что у компании сложилось неправильное представление о действительности, но и из-за того, что Levi Strauss категорически отказывалась поставить под сомнение его справедливость.

Чем большего успеха компания сумела добиться в прошлом, тем труднее ей отказаться от модели, которая обеспечила ей этот успех (5). Можно вспомнить немало лозунгов, которые призывают организации не сворачивать с избранного пути, и самый популярный из них - «С успехом не поспоришь». Этими лозунгами часто пользуются для того, чтобы положить конец любому обсуждению, способному инициировать какие-либо значительные изменения в стратегии успешной компании. Пока организация производит впечатление преуспевающей, она не видит поводов для осуществления перемен (6). А когда наконец всем становится совершенно ясно, что старая модель не работает и в ближайшем будущем работать не будет, компания часто уже не подлежит воскрешению. Именно так развивались события во многих случаях, которые мы описали в предыдущей главе. Например, ложное представление о реальности, получившее название «вчерашний ответ», характерно для организаций, руководители которых отзываются на любое замечание или вопрос фразой «уж мы-то знаем, что делаем».

Как ни удивительно, но та же самая миссия, которая заставляет организации сопротивляться переменам, может стать причиной того, что компания начинает осуществлять изменения, которые никому не нужны. И вот какая-то фирма - скажем, Schwinn, - занятая в традиционном, не связанном с использованием высоких технологий бизнесе, принимается вносить в свой продукт множество незначительных модификаций, которые призваны сделать более совершенным неуклонно устаревающий продукт. Каждый год ее велосипеды приобретают новые черты или характеристики, которые, по мнению изготовителя, делает их все лучше и лучше. Очень часто, однако, трудно бывает понять, какую пользу приносят эти нововведения, помимо воплощения в жизнь видения производителя.

Компании, работающие в сфере высоких технологий, такие как Motorola, часто занимаются тем же самым, только в гораздо более крупных масштабах. Motorola постоянно вносила технические усовершенствования в свои аналоговые телефоны. Таким образом инженеры компании реализовывали свою мечту об идеальном аналоговом телефоне. Их проблема заключалась в неспособности увидеть, что вся выбранная ими категория продукта стремительными темпами сдает свои позиции. Крайним проявлением доведенного до абсурда подчинения миссии является стратегия под девизом: «Если мы создадим продукт, то у него появятся потребители». Компания наподобие Indium продвигается вперед, направляя все силы на осуществление своего видения и не останавливаясь для того, чтобы проверить, не потеряло ли это видение свою актуальность. Со стороны это всепоглощающее желание к внесению усовершенствований в выходящие из употребления продукты и к доведению до конца потерявших актуальность проектов может показаться безумием. Но теми, кто принимает непосредственное участие в процессе, оно трактуется как преданность видению, которое сделало их компанию великой.

«Мы не нуждаемся в том, чтобы потребители указывали нам, что делать»

Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной компанией миссии является нежелание учитывать мнение потребителей. Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.

Попытки обратить внимание руководителя на разницу между выпускаемым компанией продуктом и запросами покупателей в таких случаях, как правило, ни к чему не приводят. Руководитель не ограничивается тем, что отвечает: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители, лучше, чем это понимают они сами. Мы знаем, что для них лучше, и в конце концов они тоже придут к этому пониманию». Именно такая позиция заставляет компании, подобные Motorola и Schwinn, игнорировать потребительские предпочтения.

Как только компанией овладевают подобные умонастроения, ей начинает казаться, что клиенты всегда хотят именно того, что она им предлагает. Когда Barneys стала строить планы о расширении за пределы нью-йоркского рынка, кто-то заметил, что неплохо бы провести исследование конъюнктуры и убедиться в том, что потребители на новых рынках сочтут предложение компании достаточно привлекательным. Боб Прессман, стоявший у руля Barneys, нашел эту идею смехотворной. «Исследование конъюнктуры? - изумленно воскликнул он. - Зачем нам заниматься исследованием конъюнктуры? Мы же Barneys!» (7).

Трудно даже представить, до чего может дойти занятая в сфере высоких технологий компания, если она встанет на такие позиции. Торговые представители Cabletron в прямом смысле слова поучали своих заказчиков, указывая, что им необходимо купить. Более того, при этом они отказывались принимать во внимание тот факт, что их клиенты нуждались не в «технически совершенном» продукте, а в оптимальном решении своих проблем. Motorola, перечисляя все технические возможности, которыми обладают ее аналоговые телефоны, упрямо пыталась убедить всех в том, что они являются идеальным продуктом. Обе компании оказались неспособны понять, как они могут удовлетворить долгосрочные потребности покупателей, несмотря на то, что покупатели открытым текстом говорили о своих потребностях и буквально умоляли предоставить им соответствующие продукты.

Подобная культура превосходства может сложиться в любой компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совершенство. Даже Starbucks, которая пока успешно избегает опасности превращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребители желают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком. Руководители высшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посетителям заведения Starbucks. Один из топ-менеджеров даже заявил, что добавление обезжиренного молока «не соответствует нашим стандартам. Оно снижает качество нашего кофе. Так мы вообще придем к тому, что будем делать все, чего ни пожелают потребители». Человеком, осознавшим, что пренебрегающая желаниями клиентов компания совершает самоубийство, был Говард Бихар. Он входил в состав «большой тройки» Starbucks, но работать в компании начал сравнительно недавно. «Вы что, все с ума посходили? - в конце концов возмутился он. - Конечно, мы будем делать то, что они пожелают!» (8)

Компании, для которых миссия затмевает собою все другие соображения о целесообразности тех или иных действий, уделяют недостаточно внимания не только своим потребителям, но и своим поставщикам, а это ничуть не менее опасно. L.A. Gear не потрудилась подробно обсудить с поставщиками вопрос о наличии технических возможностей для того, чтобы сделать новую разработанную компанией высокотехнологичную модель достаточно прочной. Schwinn не заметила, что предложения, которые она получала от своих поставщиков, свидетельствовали о том, что эти поставщики готовы к активным действиям по завоеванию американского рынка. Lawrence Livermore National Laboratory внесла свой вклад в создание барьера, который отгораживал СОИ от реального мира, отказавшись прислушаться к тому, что ее поставщики, в числе которых были участвовавшие в проекте исследователи и научные лаборатории, говорили о возможностях лазеров. Многочисленные интернет-компании не желали слышать своих поставщиков, которые говорили о том, в какие суммы обойдется доставка продаваемых через Интернет товаров. Как и сотни других организаций, ослепленных собственным видением, все эти компании решительно двигались навстречу катастрофам, которые можно было предотвратить или, по крайней мере, сделать менее масштабными, если бы люди, стоявшие у руля, обратили внимание на получаемую от поставщиков информацию.