Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления - Анастасия Пеша

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. ЕЕ эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Кроме перечисленных функций, корпоративные культуры могут быть положительными и отрицательными, то есть нести как положительную, так и отрицательную функцию в организации. Корпоративная культура является положительной в том случае, когда она помогает в достижении эффективности и результативности трудовых показателей. Культура организации отрицательна, когда она выступает в качестве основания для неприятия и сопротивления сотрудников и препятствует эффективности и результативности в принятии управленческих решений и повышению трудовых показателей. Как показывают проведенные исследования, существуют следующие характеристики, позволяющие определить, что культура организации относится к негативному типу:[31]

1. Для работников характерно равнодушие, они избегают показывать свои или разделять чужие чувства или эмоции, происходящие на предприятии, по большому счету никого не волнует.

2. Обезличивание проблем и размывание ответственности, на собраниях и совещаниях, проводимых менеджерами, почти никогда не указываются конкретные фамилии.

3. Слепое подчинение. Рядовые работники и менеджеры низшего звена никогда не оспаривают тех, кто облечен властью, и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем на себя.

4. Жесткий консерватизм, организация нацелена на отсутствие каких-либо изменений и воспринимает любые перемены как негативный фактор.

5. Работа сотрудников происходит в режиме изоляции друг от друга. Дискуссии и обмен мнениями по служебным вопросам не допускаются, общение между сотрудниками сведено до минимума.

6. Негативная экспансивность (активно проявляемые антипатии между сотрудниками). Работники организации воспринимают друг друга в основном как противников и конкурентов.

Следует учесть, что культура предприятия призвана быть рычагом повышения эффективности ее деятельности, одним из ресурсов достижения финансового успеха. Но чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной.

1.4. Основные принципы корпоративной культуры

Чем выше культура, тем выше ценится труд.

Вильгельм Рошер

Принципы (начало, основа в переводе с латинского) – базовое положение науки, учения, теории.

В. А. Спивак выделяет следующие принципы корпоративной культуры:[32]

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд (такие как: социальная психология, психология труда, управление персоналом, тайм-менеджмент, корпоративная культура и другие;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и фактов, влияющих на поведение объектов и элементы культуры.

Например, при изучении факторов, влияющих на корпоративную культуру организации, недостаточно будет изучить внутреннюю среду. Необходимо учитывать такие показатели, как экономическая, социальная политика государства, культура и ценности организаций – партнеров, история самой организации и т. д.;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности – целью и средством развития личности;

4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена общества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Кроме перечисленных выше, можно выделить такие принципы корпоративной культуры, как:

1) соответствие преследуемых фактических целей, провозглашенным миссии и целям организации;

2) адекватность управленческих воздействий текущему состоянию организации;

3) разъяснение общественной значимости миссии организации и вовлечение персонала в процессе ее выполнения;

4) достойная и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала (достойная оплата труда и материальное поощрение трудовых достижений);

5) мониторинг состояния уровня корпоративной культуры;

6) своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий;

7) гласность – доведение результатов деятельности организации до сведения персонала (восприятие трудовой гордости);

8) обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности;

9) обязательность и принудительность в деловых отношениях.

Хорошо построенная, сильная корпоративная культура предполагает также соблюдение некоторых социально-педагогических принципов по отношению к сотруднику:

а) самодеятельность (возможность каждого сотрудника самому ставить себе цель);

б) самоорганизация (руководитель пребывает в роли «помощника», а не назидателя);

в) развития (задание подбирается с опорой на индивидуальные особенности сотрудника);

г) ролевое участие (сотрудник добровольно принимает предложенную вакансию или функцию);

д) коллективизм (сотрудник чувствует значимость своей работы для подразделения и организации в целом);

е) ответственности (сотрудник отвечает за конечный результат своей работы, воспитывает к себе требовательность);

ж) права на ошибку (работник может ошибиться, но обязательно должен эту ошибку понять).

1.5. Уровни корпоративной культуры. Сильная и слабая корпоративная культура

В культуре основанием служит вершина.

Григорий Ландау

Организационная культура, являясь сложным явлением, должна изучаться как многоуровневое образование. Так, Э. Шейн предложил выделять три уровня организационной культуры:[33]

1) поверхностный («символический») уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;

2) более глубокий – под поверхностный – уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;

3) глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе. Эти принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, формируют их лояльность и приверженность, предопределяют особенности протекания организационных процессов.

По степени формирования одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие – «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства, различными авторами выделяются еще, по меньшей мере, два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.[34] Разделяемость определяет степень признания основных ценностей компании ее членами. Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.