Boss: бесподобный или бесполезный - Иммельман Рэймонд

– Я говорю об экспериментах, которые проводил в двадцатых годах прошлого века Элтон Мэйо, профессор Гарвардской бизнес-школы. Он и его коллеги выясняли, как усталость и монотонность влияют на производительность труда. Исследования проводили на заводе «Вестерн Электрик Хоторн» в городе Цицеро, штат Иллинойс. Работали с небольшой группой женщин. Их изолировали от привычной заводской среды и стали производить эксперименты. Меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения! Даже в конце эксперимента, когда женщины вернулись к прежним условиям работы: к 48-часовой рабочей неделе без перерывов, с работой по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличилась! Через три месяца после окончания эксперимента производительность труда вернулась к прежнему уровню! Отсюда вывод: производительность труда в этой группе повышалась только от одного внимания, которые ученые оказывали работницам.[8]

– Да, да! Теперь я вспомнил! – воскликнул Грэг. – Я не сомневаюсь, что наше руководство искренне пыталось улучшить обстановку, но эффект кратковременный! Точно! Как в Хоторне!

– Если бы ты знал, сколько компаний столкнулись с такой же проблемой! Мы поставляем заводам системы компьютеризованного мониторинга и системы контроля, – сообщил Эндрю. – И для большей части заводских начальников это последняя надежда. Они пытаются при помощи этих систем контролировать своих подчиненных, поддерживать производительность на высоком уровне и заставить людей отвечать за нарушение стандартов. А ведь наши системы – это весьма дорогое удовольствие! Но многие убеждены, что тщательный контроль обеспечит высокую производительность.

Грэг смущенно проговорил:

– У меня есть определенный опыт работы с электронным мониторингом. Этот метод совсем не стимулирует рабочих. Они чувствуют себя униженными, когда каждый их шаг отслеживают компьютеры. Раз руководство следит за ними, значит, не доверяет! Рабочие ломают устройства слежения: ведь каждый человек – личность, а не винтик! Почему это его контролирует какая-то электронная система?!

– Да, это правда, – согласился Эндрю. – К нам поступает много звонков по поводу ремонта электронных сенсоров, которые или внезапно вышли из строя, или просто исчезли, или по каким-то необъяснимым причинам вдруг испортилась электропроводка. И это происходит регулярно, раз за разом, на одном и том же заводе.

– Я бы тоже так сделал на месте рабочих, – признался Грэг. – Постоянный, ежечасный, ежедневный контроль ужасно действует на нервы. Единственное, что остается, – поломать это проклятое оборудование.

Они молча шли по полю.

– Черт меня подери! – сказал Грэг. – Я должен понять это, Эндрю! Что-то происходит на «Тэралоджик», и это что-то у скользает от меня! Все то, чему меня учили в бизнес-школе, здесь не подходит! Традиционные бизнес-практики, которые я собирался применить, уже используются там, но от них нет никакого проку!

Он приготовился к удару по десятой лунке, тщательно прицелился и ударил по мячу, но тот полетел в заросли. Эндрю чуть не расхохотался, но, видя, как переживает Грэг, попытался сохранить бесстрастное выражение лица. Грэг размашисто послал мяч в высокую траву и немного погодя снова вернулся на фэрвей. Стиснув зубы, он направился в центр. Эндрю осторожно продолжил беседу:

– Ну, если традиционные методы не помогают, почему бы не посмотреть на ситуацию с другой стороны?

Оставшуюся часть поля они прошли, обсуждая, отчего такое творится на «Тэралоджик». Было понятно, что совершенно ни при чем здесь нечеткость целей, выдвинутых корпорацией. Ни при чем и плохая формулировка стратегий и путей их выполнения. Ни при чем неудачное планирование и проектирование. Слабые управленические способности тоже ни при чем! Все это Грэг уже изучил и проанализировал. У Грэга оставалось неприятное чувство, что дело, скорее всего, в людях, а не в бизнес-системах.

– Между «Интеколом» и «Тэралоджик» назрел конфликт? – спросил Эндрю.

– Ничего такого я не почувствовал. На следующей неделе, когда опять поеду в Сан-Франциско, попробую снова понаблюдать. Ну подскажи еще что-нибудь! – взмолился Грэг.

– Извини, но я просто не знаю, что тебе посоветовать, – вздохнул Эндрю. – Ты собери побольше информации.

Когда они подходили к восемнадцатой лунке, Эндрю вдруг замолчал и в раздумье остановился.

– Эй! Может, поделишься своей мыслью? – Грэг нетерпеливо дернул его за рукав.

Эндрю посмотрел на него серьезно и задумчиво:

– У меня нет ответа, но я подумал о человеке, который мог бы ответить на твой вопрос.

– Ну так скажи же, кто он?! – потребовал Грэг.

– Давай сначала переоденемся, и, может быть, за пивом я поделюсь своей блестящей мыслью! Ты пиво мне поставишь? – лукаво улыбнулся Эндрю.

Небо отражалось в водных преградах возле восемнадцатой лунки, превращая их в ярко-голубые заводи. По стенкам высоких пивных бокалов стекали капли.

– Ну вот, ты выпросил пиво… – Грэг снова вернулся к беседе.

Эндрю снова улыбнулся, поставил стакан на стол и слизнул пену с верхней губы.

– Я многое видел в поездках по разным заводам, которым я продавал автоматизированные системы управления технологическими процессами. Большая часть этих заводов была уныло одинаковой: люди-роботы, похожие на зомби, передвигали детали от машины к машине. Но однажды я попал на предприятие, которое произвело на меня потрясающее впечатление – энтузиазм там бил фонтаном! И это был именно тот тип бизнес-партнера, с которым всегда приятно работать. Энтузиазм был настолько заразителен, что мы сами постарались сделать для них все, что только могли.

Эндрю сделал еще глоток и продолжил разговор:

– Да, впечатление неизгладимое! Это небольшое предприятие. Оно выпускало печатные платы. И развивалось оно по каким-то своим законам. У меня было ощущение, что даже колебания бизнес-цикла, которые то и дело сотрясают жизнь заводов, над этим предприятием совершенно не властны. Даже в отделе снабжения со мной говорили так, будто я – сотрудник компании, а не их злейший враг. Это было так непривычно! Они купили у нас немного, но мы расстались с таким приятным чувством, будто мы работали не ради своей выгоды, а делали доброе дело: вносили весомый вклад в развитие их бизнеса. Здоровый азарт во всем, что они делали, приводил меня в восторг! Это было очень приятное место, хотя вся отрасль их промышлености находилась в плачевном состоянии. Я часто раздумываю о том, что именно отличало их от других компаний. Они – как маяк в сером тумане. Если бы завтра они позвонили и попросили помочь, мы бросились бы помогать просто потому, что работать с ними – одно удовольствие.

Грэг сразу завелся:

– Расскажи, как они этого достигли! – потребовал он.

Эндрю снисходительно улыбнулся:

– Я частенько вспоминал их, но так и не смог понять, почему они так отличались от других.

Лицо Грэга вытянулось.

– Ты что, шутишь?! Сколько разговоров и никакого толкового совета! Отдавай назад мое пиво! – он ткнул пальцем в пустой стакан.

– Да я же еще не закончил рассказ, – заметил Эндрю. – Кажется, один фактор все-таки сыграл свою роль. Владелец компании – очень интересный и необычный человек! Яркая личность! Он сумел создать атмосферу joie de vivre,[9] и это отразилось на всем его бизнесе. Знаешь, это трудно объяснить. Это всего только чувство, мое инстинктивное чувство. Просто мне показалось, что владелец компании как-то совершенно иначе выстраивает отношения в организации. И что в основе этих отношений лежит его собственный энтузиазм.

– И как это, скажи на милость, должно помочь мне решить проблему? – сердито спросил Грэг.

– Не знаю, – спокойно ответил Эндрю, – но я знаю, что есть нечто, что может привести нас к решению твоей проблемы.