Оценка персонала - Марина Киселева

– Используйте кейсы, проективные вопросы, на которые сложно дать социально желательный ответ.

– Чередуйте темы, переходите с одной на другую.

– Несколько раз возвращайтесь к теме, которая вызвала сомнительную реакцию, задавая вопрос неожиданно.

– Демонстрируйте вежливость и доброжелательность. Не выражайте словом или поведением сомнения или явного удивления. Явную ложь для начала можно поощрить.

– Используйте вопросы-ловушки – они строятся таким образом, что ни один человек не может ответить отрицательно на все из них, сохраняя истину, однако, задавая их, можно повысить эффективность интервью. Подобная постановка вопроса создает ситуацию, при которой человек должен сделать выбор: остаться честным или «понравиться» своим ответом.

Примеры таких вопросов:

– Бывало ли так, что вы не сдерживали свои обещания?

– Случалось ли, что вы обманывали?

– Бывают ли у вас какие-либо трудности при работе с подчиненными?

– Случалось ли вам допускать ошибки в работе?

– Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца?

Анекдот в тему

Менеджер по персоналу – кандидату: «В нашей компании очень важна аккуратность. Скажите, вы вытерли ноги о коврик, заходя к нам в офис?»

Кандидат: «Дa, конечно!»

Менеджер по персоналу: «А еще в нашей, компании очень важна честность. Там нет никакого коврика».

– Обращайте внимание на картину мира другого человека. КАК он говорит о мире: справедлив ли он, какие люди его окружают, везет ли ему.

Прочитайте отдельно взятые фразы двух кандидатов.

Первый:

– Я ничего не могу поделать.

– Вот такой я есть.

– Мне придется это сделать.

– Я вынужден.

– Если бы только… Второй:

– Посмотрим, какие есть возможности.

– Я могу выбрать другой подход.

– Я выбираю…

– Я сделаю…

Что вы можете сказать о них?

1. ____________________

2. ____________________

Это фразы реактивного и проактивного человека. Один строит свою жизнь, а другой плывет по течению и ищет оправданий.

Главное правило, которое я сформулировала за много лет практики в оценке: меньше слушайте, ЧТО говорит человек. Слушайте, КАК он говорит.

То, ЧТО говорит человек, свидетельствует только о том, каким он хотел бы выглядеть в ваших глазах, но не о том, каким он является. При выборе мужа (или жены), кстати, тоже рекомендую про это не забывать.

1.6. Провокационные приемы оценки кандидата на собеседовании

Иногда нужно спровоцировать кандидата на проявление его истинных качеств, которые он пытается скрыть под маской социально желательного поведения. Ниже приведены семь приемов, рекомендованных В. Поляковым в его тренинге «Искусство находить лучших». Эти несложные приемы вполне применимы практически на любом собеседовании. Познакомьтесь с ними и держите «на вооружении» для подходящего случая.

Неконкретный вопрос

Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.

Пауза

Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

Активное слушание

Интервьюер применяет приемы активного слушания (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом он не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

Побуждение к откровенности

Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

Непонимание

Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит: «Не понимаю!» – и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать: «Опять не понял» и т. д. Стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

Приписывание высказываний

Предположим, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, говорит: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» Иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

Обобщающая итоговая провокация

Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но с серьезным видом заявляете: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит» (более жесткий вариант: «вы не подходите»). Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Я всегда за хороший, подлинный контакт на собеседовании. Однако приветствую и эти способы. Интервьюер должен быть вооружен разными инструментами для разных ситуаций.

При правильном применении подобные приемы не разрушат контакт. Главное – не очень увлекаться ими. Это как основное блюдо и приправа к нему: основные вопросы интервью – это основное блюдо, а провокационные приемы – приправа. Блюдо не может состоять из одной приправы!

Далее хочу поделиться примерами использования вопросов-провокаций.

В данном случае речь идет уже не о приемах, а о дополнительных вопросах, которые позволяют лучше понять кандидата. Сначала задается вопрос, ответ на который очевиден, а потом устраивается проверка. Приведу три примера.

– Вопрос: «У вас в отделе проходит важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит телефон, он слушает и говорит вам: „Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня“. Руководитель уходит. Ваши действия?»

Этот вопрос направлен на выявление поведения человека, когда ситуативно есть возможность примерить роль лидера на себя. Или остаться ведомым и предоставить возможность другому определять, что делать. Почему в этом вопросе нужна провокация? Потому что, например, на интервью на позицию руководителя кандидат прекрасно понимает, какой ответ от него ждут. Он так и говорит: «Я возьму на себя роль лидера и предложу коллегам высказывать свои предложения».

Варианты провокации:

• «А если вы не единственный, кто претендует на эту роль?»;

• «А если потом принятое решение окажется неверным?»;

• «А если столкнутся несколько разных мнений и совещание начнет затягиваться?».

Таким образом, дальнейшими вопросами вы создаете разные варианты усложнения ситуации, когда кандидат должен будет предлагать конкретные варианты в рамках своего опыта, убеждений и понимания происходящего. Если на первый вопрос дать ответ легко, то на последующие уже гораздо сложнее.

– Вопрос: «Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?»

Самый типичный социально желательный ответ на этот вопрос: «Я постараюсь их убедить в своей позиции, потому что уверен в ней».

Варианты провокаций:

• «Каким образом вы собираетесь бороться один против большинства?»;

• «Вы собираетесь нажить себе врагов?»;

• «Может быть, если большинство считает так, стоит к ним прислушаться? Если нет, то почему?».

Этими вопросами вы проверяете истинность заявленных намерений кандидата и его способность в реальной ситуации осуществить их.

– Вопрос: «Вы часто хвалите или критикуете своих подчиненных?»

Например, ответ: «Стараюсь чаще хвалить, конечно!»

Варианты провокации:

• «А не боитесь испортить их похвалами? Ведь, если человек делает свое дело хорошо, это норма, зачем за это хвалить?»;

• «А как же мнение о том, что критика полезна и способствует движению человека вперед?».

1.7. Метод последовательных вопросов

Метод последовательных вопросов позволяет повысить эффективность интервью, получить более достоверную информацию. Суть его заключается в том, что задается несколько вопросов на одну и ту же тему, причем каждый следующий вопрос появляется исходя из ответа кандидата на предыдущий. То есть вопросы как бы цепляются за ответы кандидата.