Стратегии тоже нужна стратегия - Мартин Ривз

• Разделение: как и PepsiCo, многие компании решают, какая стратегия будет использоваться в каждом конкретном блоке (отделе, регионе или функциональном подразделении), и управляют этими стратегиями независимо друг от друга.

Рисунок 7–1. Не многим фирмам удается быть амбидекстрами[212]

Источник: Compustat, анализ BCG.

Примечание: анализ публичных американских компаний, 1960–2011 годов; опережающая динамика на основе роста рыночной капитализации, рассчитанной относительно среднеотраслевого роста.

Рисунок 7–2. Четыре подхода к амбидекстрии в зависимости от многообразия и динамичности бизнес-среды

• Переключение: компании управляют общими ресурсами и с течением времени переходят от одной стратегии к другой или комбинируют их.

• Самоорганизация: подразделения компании работают на основе принципа самоорганизации, где каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, когда ситуация становится слишком сложной и не позволяет делать этот выбор директивным способом.

• Внешняя экосистема: компании перенимают разные стратегии у внешней экосистемы игроков, которые в свою очередь самостоятельно выбирают оптимальные для себя подходы.[213]

Четыре варианта амбидекстрии: выбор зависит от бизнес-среды

Итак, как фирмы могут оценить степень многообразия и динамичность изменений условий работы на практике? Мы рассмотрим, как несколько крупных компаний, таких как Towers Watson, Corning, Haier и Apple, используют разные краски «палитры стратегий», чтобы достичь равновесия и успеха в различных условиях.

Разделение

В самых простых ситуациях многообразие и динамичность бизнес-среды незначительны. Фирме не нужно быть амбидекстром, поскольку в таких условиях вполне достаточно одного типа стратегии. Когда бизнес-среда становится более многообразной и появляется необходимость в амбидекстрии, чаще всего используется метод разделения: руководство определяет стратегии, которые будут использоваться в каждом из блоков (часто это отделы, территориальные или функциональные подразделения), и реализует их независимо друг от друга.

Исторически разделение было преобладающим подходом в амбидекстрии: компания Lockheed Martin использовала этот метод еще в 1943 году. Она тогда занималась серийным производством уже хорошо зарекомендовавших себя бомбардировщиков, но получила задание создать еще и перспективный истребитель. Для этого Lockheed сформировала два полностью самостоятельных блока (один из которых впоследствии станет известен как Skunk Works), каждый – со своим адресом, ресурсами и культурой[214]. Позднее IBM и Toyota также успешно применили аналогичные подходы[215].

Разделение – наиболее простой и распространенный метод амбидекстрии. Его целесообразно использовать, если бизнес-среда отличается умеренным многообразием и относительной стабильностью. При разделении структурно самостоятельные блоки используют различные стратегии. Такой подход – это не то же самое, что создать отдельные подразделения со схожими стратегиями. Каждому подразделению даются собственные ресурсы, контрольные показатели, система поощрения и культура, которые должны соответствовать фундаментально различающимся типам стратегий.

Традиционные и новые источники доходов: разделение в Towers Watson

Towers Watson, одна из крупнейших компаний в области пенсионного обеспечения, решает непростую задачу: сохранить эффективность основного бизнеса по оказанию актуарных услуг и найти новые источники доходов[216]. Как говорит генеральный директор компании Джон Хэйли: «Мы видим давно предсказанный спад на рынке пенсионных программ с фиксированными выплатами. И хотя этот сегмент по-прежнему будет ключевым компонентом нашего бизнеса еще лет десять, мы не можем рассчитывать только на него, если хотим добиться роста в перспективе». Для решения первой части задачи Towers Watson, по сути, использует классическую стратегию[217]. Однако для второго компонента компания старается придерживаться стратегии адаптации. Как и PepsiCo, она добивается амбидекстрии с помощью модели разделения. «Нам нужно навести порядок в профильном бизнесе, чтобы продолжать инвестировать в инновации, – поясняет Хэйли. – Мы же не хотим, чтобы четырнадцать тысяч человек тратили двадцать процентов времени на попытки что-то изобрести».

Хэйли рассказал, что стратегия фирмы основана на трех компонентах: первый ориентирован на развитие основного бизнеса, второй – на рост с помощью слияний и поглощений, а третий – на развитие инноваций как ключевой компетенции и их использование для обеспечения будущего роста[218]. Он пояснил: «У нас никогда раньше не было третьего компонента. Люди пробовали что-то изобретать, но все эти попытки были инкрементальными». Хэйли понял, что для ускорения роста фирма должна быть готова делать «несколько более рискованные и непредсказуемые ставки». В рамках инициативы по «поиску новых источников роста» Towers Watson нужно будет пробовать различные варианты «даже при отсутствии статистических данных, позволяющих нам понять, насколько хороша та или иная идея». Таким образом, фирме придется экспериментировать, а не планировать, и, следовательно, она должна будет использовать стратегию адаптации.

Towers Watson намеренно выбрала метод разделения, чтобы бизнес-единицы, работающие по стратегии адаптации, не мешали профильному бизнесу и наоборот. «Основная часть организации должна следить за тем, чтобы поезда ходили по расписанию», – отметил Хэйли. Другая причина – не так просто совместить разные культуры: «Сложно изменить менталитет и развить готовность принимать риски».

В соответствии с этим подходом для нового адаптивного «двигателя инноваций» должна быть создана собственная поддерживающая инфраструктура и выделены необходимые ресурсы. Например, Хэйли сформировал специальный комитет по инвестициям для изучения всех предлагаемых проектов по инновациям (то есть третий компонент стратегии компании). «Мы сделали так, чтобы сотрудники должны были добиваться дальнейшего финансирования своих проектов: если средства на проект не выделяются, то работа над ним прекращается». Кроме того, он сформировал штат так называемых стипендиатов совета директоров. Этим сотрудникам разрешается тратить от 25 до 75 % своего рабочего времени на разработку методов повышения коммерческого потенциала компании с помощью инноваций. В 2014 году этот совет занимался созданием потенциальных моделей медицинских обменов.