Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Адизес

Продажи

Многие высшие руководители убеждены, что основная функция отдела продаж – это (P), за которой следует (E), поскольку торговый агент должен быть креативным и гибким, чтобы заставить клиентов покупать продукт. Я думаю иначе. Я не считаю, что компании нужен агент, который думает только о том, как добиться подписания контракта. Если вы руководитель отдела продаж, то, конечно, хотите, чтобы ваши сотрудники были восприимчивы к потребностям клиентов и честно старались удовлетворить их пожелания. Поэтому, если речь идет о конкретном торговом агенте, второй по значимости функцией после (P) должна быть (I), за ней следует (E), а потом (A). Получается (PaeI).

В то же время менеджер отдела продаж и отдел в целом отвечают за работу тысяч продавцов и, возможно, за миллионы долларов. Отдел продаж составляет графики, распределяет территорию, обучает персонал и старается понять, как добиться успеха по всем направлениям. Следовательно, на втором месте будет стоять (A), за ней следует (I), а потом (E). Таким образом, код отдела продаж – (PAei).

Прошу отметить очень важный момент. Задачи и стиль менеджера отдела продаж гораздо ближе к производству, чем к маркетингу. Куда проще сделать менеджером отдела продаж руководителя производства, чем хорошего менеджера маркетингового отдела. Если менеджер по маркетингу неважно справлялся со своими обязанностями, есть надежда, что он не соответствовал своей должности и на самом деле его место в продажах. Тогда он может удивить всех. Но если маркетинг был его коньком, перевод такого менеджера в отдел продаж чреват неприятностями. Почему? Потому что его успех в маркетинге свидетельствует о творческом начале, гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу. Продажи находятся на противоположном конце данного континуума: сбытовики предпочитают оставаться на месте, чтобы не отвлекаться от основной задачи: добиться подписания заказа на поставку. Обычно такая работа не слишком хорошо удается творческому человеку.

Другая распространенная ошибка – ввести преуспевающего менеджера отдела продаж в состав высшего руководства, поручив заниматься маркетингом! Будь такой менеджер самым выдающимся торговым агентом, он не обладает гибкостью и видением перспективы, которых требует новая должность. Эти качества не были нужны ему на прежнем месте работы, и компания никогда не давала возможности их развивать – откуда же им взяться теперь?

А взяться им действительно неоткуда. Обычно дело заканчивается тем, что руководитель, отвечающий за маркетинг, сопровождает сотрудников отдела продаж в коммерческих визитах и мешает им делать свое дело – сбывать товар.

Разумеется, некоторым удается перестроиться. Это люди, имеющие достаточно широкую подготовку, которые могут без труда сменить стиль. Но они встречаются редко. Если вам попался такой человек, не упустите его.

Информационные технологии

Информационные технологии раньше были известны как ИСУ: информационные системы управления. Этот вид деятельности не считался (P) – функцией, как производство или продажи, – хотя именно она доминирует в некоторых ИТ-подразделениях, например в центре обработки данных или в отделе технической поддержки. Второму нужен руководитель (Paei) – типа, а первому – (PAei). Другие подразделения, в частности отдел разработки систем, нуждаются в (PaEI). Изложенная выше информация о предполагаемых стилях может навести вас на мысль о том, что самый актуальный стиль ИТ – это (pAEi), однако на самом деле информационные технологии предполагают весьма широкий спектр (PAEI) – обязанностей, и выделить уникальные особенности и общую цель, характерные для отдела ИТ, в целом очень сложно.

В этом отделе вы быстро поймете, что никто не способен делать все. Если вы хотите, чтобы глава отдела ИТ контролировал разработку систем, техническую поддержку и центры обработки данных, вам нужно обзавестись выдающимся (I), но вы все равно останетесь им недовольны, потому что его действия будут непродуктивны. Если ваша компания невелика, многие виды работ вам придется заказывать на стороне.

Если речь идет о крупной организации, я порекомендовал бы отделить центры обработки информации и техническую поддержку от разработки систем. Почему? Найти руководителя с подходящим стилем гораздо проще, если все функции подразделения имеют одинаковые или близкие (PAEI) – коды.

Резюме

Правильный процесс на самом деле состоит из двух отдельных процессов.

Первый, о котором шла речь в этой главе, предполагает способность организации привести в соответствие стиль и квалификацию людей и поставленную задачу. Он включает продуманную систему найма для отбора компетентных людей с взаимодополняющими стилями и способностями, а также умение назначить нужного человека на нужную должность.

Второй процесс – это эффективная коммуникация. Чтобы хорошо управлять, вы должны слышать и понимать, что говорят вам люди, и уметь доходчиво излагать собственные мысли, как один на один, так и в группе. Вопросам коммуникации посвящены следующие две главы.

Глава 10

Правильный процесс: диалог

• ПРОБЛЕМА: какова оптимальная манера личного общения с теми членами взаимодополняющей команды, чей стиль отличается от нашего?

Вавилонская башня для менеджеров

Теперь, когда мы научились определять доминирующий управленческий стиль других людей и убедились, что структура организации способствует проявлению каждого из них, нам предстоит сделать следующий шаг – научиться эффективно общаться с носителями всех четырех стилей.

Все мы знаем, как легко выбрать неверный тон, пускаясь в объяснения, и как часто собеседник слышит совсем не то, что мы хотели сказать. Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Лучший способ избежать его – постараться, чтобы ваш стиль соответствовал стилю собеседника.

Мы слишком часто рассчитываем, что другие подстроятся под нас. Но если вы действительно хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Не забывайте, что предприниматели (E) видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители (P) тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы (A) разделяют интерес производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от (P) – типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. И наконец, интеграторы (I), подобно предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего; их методы не структурированы. При этом они, как и (A), ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие.