От хорошего к великому - Джим Коллинз

1) для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst’s Handbook, с момента начала преобразований до 1995 года;

2) для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995 года, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за этот период;

3) проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.

Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.

Приложение 8.A

Порочный круг в компаниях прямого сравнения

Компании прямого сравнения

A&P

A&P колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались и снова увольнялись СЕО. Заголовки газетных статей об A&P в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление A&P» или «Большие ожидания». Но этого так и не случилось{362}.

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотский поход, направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий СЕО быстро отказался от этой затеи, а затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозге», ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; дело закончилось неудачно, компания опять списала убытки. Четыре СЕО за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства{363}.

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано{364}.

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка{365}.

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение – American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney{366}.

Great Western Financial

Непоследовательность программ. Бросалась то в одну сторону (пытаясь стать банком), то в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь о том, как нас называть – банк, ссудо-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual{367}.

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компании досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инвестиций), а спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый СЕО приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития компании{368}.

Scott Paper

Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым СЕО Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое видение будущего. Предприняла масштабную попытку преобразований в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?». Затем началась серия реструктуризаций. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой Ал Бензопила, который сократил персонал на 41 %, а затем продал компанию{369}.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистрибуции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город – магазин здесь, магазин там, – создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Сеть Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил и Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами{370}.

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожиданий. Акции Upjohn стали очень неустойчивыми, годились только для спекуляций – вниз-вверх, вниз-вверх, – продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine – лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia{371}.

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и маховик начинал крутиться в обратном направлении. Пыталась ускорить развитие через смелые поглощения – неуспешно, списала сотни миллионов долларов убытков. В конце концов после многих лет непоследовательных мероприятий отдалась в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование в качестве независимой компании{372}.

Несостоявшиеся великие компании

Burroughs

В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий человек», провел масштабный реинжиниринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился, и его заменил «выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава фирмы, который выработал новое направление развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400 руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили. Снова сменили СЕО, который в очередной раз попытался запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и снова новый генеральный директор{373}.

Chrysler

Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», – писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler{374}.