12 тем. Маркетинг 21 века - Джон Грант

Опытный консультант по менеджменту Кристи Франчи, описывая этот процесс, использовал сравнение с огромной спиралью, которая начинается с самых незначительных действий и мыслей отдельных сотрудников компании, а затем раскручивается в самый широкий внешний брендинг. Если внутри компании нет такой спирали, возникают разногласия и конфликты. Несоответствие маркетинговой кампании внутренней жизни компании чревато грандиозным провалом независимо от того, насколько эффективно ее воздействие на внешнюю аудиторию. Оно может привести к тому, что сотрудники компании воспротивятся необходимой трансформации, или к обману целевой аудитории. Все это можно увидеть на примере компаний, работающих в сфере услуг. Однако чем отличаются от сотрудников таких компаний заводские рабочие, если у них отсутствует должное видение качества своей продукции?

Однажды мне довелось работать над общим проектом с Терри и Кристи, сотрудниками компании Arthur Andersen. Мы должны были найти творческие маркетинговые подходы к трансформации компании, то есть предложить организации несколько перспективных моделей бизнеса и организационных методов, позволяющих начать движение по этому пути. Мы попытались применить все вышеперечисленные правила нового маркетинга внутри компании и донести до умов и сердец сотрудников необходимость конструктивных изменений, а затем сделать так, чтобы они сами начали их осуществление. Нам нужно было выработать сильные внутренние идеи, непосредственно связанные с внешним брендингом. Это должны были быть такие идеи, которыми сотрудники компании могли бы жить. Я бы сказал, что организационная спираль должна была быть сильнее торнадо, засасывающего людей помимо их воли и желания, - настолько мощной, чтобы нас потом начали упрекать, что мы не предупредили о последствиях.

Благодаря двум добрым людям из компании Arthur Andersen я смог постичь суть двух понятий, имеющих огромную важность для менеджмента. Эти понятия - видение и ценности.

Что такое видение и ценности?

Все, кто занимается бизнесом, знают, как важно иметь видение. Вероятно, у них даже есть последняя формулировка миссии компании, полученная от совета директоров. Всем им приходилось читать о ценностях компании - возможно, оформленных в виде роскошных буклетов, рассказывающих о моральных принципах компании. Однако истинное значение видения и ценностей для компании осознается, только если они проникают во все «поры» организации, подобно тому, как идеи бренда (допустим, «живого» йогурта) проникают во все слои населения.

Сильное видение и набор ценностей представляют собой внутреннюю версию бренда компании. Это набор идей, определяющих жизнь ее сотрудников. Это то, что психоаналитики называют применением теории на практике (в отличие от чистой теории, то есть умозрительных идей, которые мы разделяем, но которым далеко не всегда следуем). Создание сильного внутреннего бренда - важнейший элемент нового маркетинга. Традиционно маркетинговые отделы компаний уделяли этому вопросу недостаточное внимание.

Еще одно понятие в этой области, обратившее на себя внимание гуру менеджмента, - «корпоративная культура». Конкуренты могут скопировать товары, услуги и операции компании, но ее культура невоспроизводима. Компания работает прежде всего благодаря позитивным аспектам своей культуры - ведь очевидно, что результаты ее деятельности в конечном счете зависят от людей. Результаты исследований, в которых принимали участие различные компании, показывают, что для формирования развитой корпоративной культуры организации могут использоваться самые разные способы.

Рассказывание историй и уплата налогов

С одним из таких методов - рассказыванием историй - мы познакомились в предыдущей главе. Эти истории представляют собой рассказы о том, как люди сообща применяли видение и ценности компании на практике. Сотрудники компании Arthur Andersen поведали мне историю, которую они обычно рассказывают, чтобы показать клиентам, что лучшая политика организации - это честность.

Председателю совета директоров сообщили, что в результате проверки, проведенной правительственными органами Австралии, выяснилось, что три года назад компания недоплатила в казну налоги. Поскольку эта информация появилась через три года после преступления, виновата в нем была не компания, а допустившее ошибку управление налогов и сборов, предполагалось, что компании простят задолженность. Однако председатель совета директоров принял другое решение: если компания задолжала государству, она обязана заплатить.

Честность руководителя - независимо от того, во сколько она должна была обойтись, - соответствовала ожиданиям общества. А заодно и сотрудникам компании на всех уровнях иерархии было продемонстрировано, какого поведения ждут от них.

Ролевые модели и председатель Мао

Классическим методом формирования корпоративной культуры является использование ролевых моделей. Во многих компаниях, работающих в торговле и сфере услуг, распространено ежемесячное поощрение лучших сотрудников.

В области пропагандистского мастерства моим любимым примером является книга «Дневник Ли Фенга». Председатель Мао использовал эту книгу в качестве иллюстрации того, как рабочие в идеале должны вести себя и трудиться. Самоотверженный солдат Ли Фенг был готов отдать все силы ради общего дела. Он был образцовым гражданином. Однако впоследствии выяснилось, что в действительности этот дневник был создан государственной идеологической машиной.

По моему мнению, в интересах создания корпоративной мифологии каждая компания должна рассмотреть возможность сотрудничества с профессиональными писателями и драматургами (как в прошлом короли держали собственных летописцев).

Коллективное «я» и «маленькие драконы»

Еще одна модель корпоративной культуры основывается на идее коллективного «я». Человеческая индивидуальность определяется глубоким пониманием людьми своей роли (католик, женщина, рабочий).

Развитая корпоративная культура порождает ярко выраженную индивидуальность компании. Сотрудники ощущают себя частью этого коллективного «я». «Я - сотрудник FedEx», - с гордостью и со значением говорят они.

Нередко корни коллективного «я» уходят в первобытные племена и сообщества.

Развитая культура компаний Юго-Восточной Азии - «маленьких драконов» - основывается на чувстве ущемленной национальной гордости, вызванном стремительным прорывом сильного и дерзкого соседа - Японии.

Великие, труднодостижимые, дерзкие цели и крестовые походы

В книге Джимми Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно» рассматривается такая составляющая корпоративной культуры, как великие, труднодостижимые, дерзкие цели. По мнению авторов, именно эти цели определяют отличие действительно великих компаний, вроде Disney, General Electric и IBM, от близких к ним, но не вполне совершенных организаций, например Columbia Tristar, Westinghouse и Texas Instruments. Предельные цели компании позволяют каждому ее сотруднику направлять все усилия на решение общей задачи и чувствовать себя участником интересного приключения, бросающего вызов человеческим возможностям.

В этом случае используется одна из фундаментальных человеческих потребностей - стремление иметь достойную цель жизни (сравнимую с целями участников крестовых походов). Не имеющие подобных целей компании вынуждают сотрудников искать их самостоятельно. Сотрудники могут сами выбирать, что для них важнее: добрые дела на благо сообщества и хобби в свободное от работы время или участие в «династической» политике и борьба за свои интересы внутри компании.

Бренды и большая спираль

Идеи внутренней корпоративной культуры непосредственно связаны с новым маркетингом по всей спирали, о которой шла речь выше.

С одной стороны, новый маркетинг должен следовать старым добрым правилам и оставаться верным своей специфике. Для этого он должен соответствовать видению и ценностям компании, потому что:

• в противном случае может отсутствовать согласованность действий сотрудников в различных местах, где компания контактирует с потребителями;

• отличительными чертами нового маркетинга являются тесные контакты и интерактивное взаимодействие с потребителями; следовательно, любая фальшивая нота компании может привести к проблемам;

• аутентичный маркетинг воспринимается как плод творчества эксклюзивного автора, а не креативного агентства, которое одновременно может работать и на конкурента.

С другой стороны, внешний маркетинг (как творческая проекция видения и ценностей компании) может быть одним из самых действенных методов развития корпоративной культуры, потому что внешний маркетинг: