Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Тем не менее, когда Тед находился на пике славы, его начальника, а также нескольких других топ-менеджеров стала глубоко беспокоить фактическая производительность Теда. По мнению руководства, его грубое давление на сотрудников и разлаженные отношения с ними в конечном счете подорвали его эффективность. Но вместо того чтобы поставить Теда перед этими вопросами, руководство решило позволить ему научиться на собственном горьком опыте (кроме того, создание ненужных проблем могло свести на нет результаты, которых он добился). Остерегаясь неловкой перспективы столкновения Теда со своим собственным стилем и с целью обучения его другим методом, ему позволили работать свободно, надеясь, что в итоге он сам поймет ошибочность своего поведения.

Однако со временем Тед стал вести себя все хуже, продолжая сжигать мосты и гнаться за результатом. В конце концов руководитель отдела в частном порядке потребовал от начальницы Теда сделать что-нибудь с его агрессией. Когда она пригласила Теда в кабинет и высказала свое мнение об этой проблеме, Тед взорвался: «Мне казалось, что результаты – единственное, что имеет значение!» Теперь он чувствовал себя обманутым и растерянным. «Почему вы не говорили об этом раньше?» – потребовал он ответа. Как оказалось, обратная связь была получена слишком поздно. Тед заключил, что он никогда не будет счастлив в этой организации. Он ушел, но, к его чести, надо сказать, что он многое вынес из этой ситуации. Придя на новое место работы, через пару лет он заслужил не только репутацию человека, добивающегося результатов, но и репутацию человека, делающего это с уважением к своей команде. В итоге Тед победил. Но организация, где он работал изначально, проиграла, поскольку лишилась знаний и опыта, которые вложила в Теда. Если бы они решили вопрос производительности надлежащим образом и своевременно, они бы сохранили для себя нечто большее, чем просто деньги.

Мы верим, что руководство должно научиться бороться с плохой производительностью аккуратно, конструктивно и с готовностью приходить на помощь. Столкнувшись лицом к лицу с этой общей проблемой, вы сможете более уверенно подняться Над чертой, если будете улучшать результаты, одновременно делая людей более счастливыми. Все очень просто: надо научиться бороться с плохой производительностью. Способ один – видеть ее и конструктивно принимать полученные отзывы о своей работе, а также развивать культуру, которая будет поощрять подобное поведение других сотрудников. Если вы делаете вид, что проблемы не существует, или выжидаете, пока она решится сама по себе – остановитесь прямо сейчас! Пусть борьба с плохой производительностью станет вашей ежедневной привычкой. Не позволяйте культивировать проблему и передавать ее от одного поколения менеджеров другому.

Вопрос 8: развитие высшего руководства

Кто скажет королю, что он голый? Многие из знакомых нам генеральных директоров и топ-менеджеров стенают об одиночестве лидера, и большинство из них согласятся, что получают слишком мало обратной связи о своей эффективности, стиле и общем влиянии на организацию. Однако если топ-менеджер полагает, что он не может повлиять на поток отзывов, это мнение отражает истинное положение Под чертой. Мы слышали, как лидеры во всех типах организаций говорят: «Сколько бы я ни просил сотрудников дать мне обратную связь, я никак не могу заставить их набраться храбрости и дать мне честный ответ». Учитывая тот факт, что сотрудники также склонны действовать в этом вопросе Под чертой, свято веря в то, что поучать высшее руководство равнозначно карьерному самоубийству, высшему руководству не мешало бы сделать первый шаг и открыться для такого обучения. Если не научиться этому в нынешние опасные времена, руководители могут потерять все, чего добились большим трудом. Это произошло со Стивом Джобсом, причем дважды. The Wall Street Journal написала: «Его компьютерная компания NeXT Inc. прекратила производство компьютеров. В марте (1993 г.) уволились его президент и финансовый директор. Затем несколько крупных производителей компьютеров – некоторые из них, как он надеялся, должны были использовать его программное обеспечение – образовали альянс по производству и использованию ПО, что исключало участие NeXT». Так же, как в случае с Apple Computer, компанией, которую он основал и в конечном итоге уступил Джону Скалли, нежелание Стива Джобса получать обратную связь могло лишить его даже малейшей возможности снова добиться успеха и стать ведущим производителем в отрасли. «Например, его настойчивое требование полного контроля над проектом с IBM стало причиной подписания соглашения в 1989 году, согласно которому «Голубой гигант» обеспечивал поддержку ПО, произведенного NeXT. А в предыдущем году он потерял драгоценное время, поскольку игнорировал неоднократные предупреждения консультантов о том, что NeXT не может конкурировать в аппаратном оборудовании и должна перейти к производству ПО». Результат неспособности Стива Джобса с готовностью принимать советы и обучаться «приравнивается к крутому падению с очень большой высоты». Согласно той же статье, «рабочей станции NeXT, по-видимому, суждено стать высокотехнологичной музейной реликвией. Сам Джобс изо всех сил старается показать, что пока еще что-то значит в компьютерной индустрии». По словам Ричарда Шаффера, редактора издания Computer Letter, «люди перестали обращать на него внимание; и это грустно».

Но это еще не конец истории. Алан Дойчман расставляет все по местам в своей книге «Второе пришествие Стива Джобса» (The Second Coming of Steven Jobs). Через два года после преждевременного прощания The Wall Street Journal со Стивом Джобсом, последний стал «триумфатором, полностью реабилитированным и еще более богатым, чем прежде». Он научился воспринимать критику и делать выводы. «Его великолепное возвращение объяснялось неожиданной причиной: оказалось, что он владеет другой компанией, Pixar, которая 10 лет потихоньку пыталась держаться на плаву. В ноябре 1995 году Pixar выпустила первый полнометражный компьютерный мультипликационный фильм „История игрушек“». Его доля в компании оценивалась более чем в 1 млрд долларов. Год спустя он вернулся в Apple. Затем «летом 1997 году он принял правовой титул временного генерального директора и стал неожиданным спасителем компании. Он мгновенно повысил стоимость акций компании Apple с 13 до 118 долларов за акцию». Опыт Стива Джобса призывает всех убедиться в ценности откровенных отзывов для всех, особенно для высшего руководства.

И сотрудникам и высшему руководству следует принять тот факт, что обратная связь создает ответственность. Каждое действие члена высшего руководства влияет на организацию, и, будучи в первую очередь человеком, каждый топ-менеджер имеет как сильные, так и слабые стороны. Ни одна компания не может расти, если не растут топ-менеджеры. Генеральные директора также не исключение; они тоже должны расти. Если они этого не делают, организация станет давать сбои или же просто перерастет их. Лучшие топ-менеджеры не только ищут способы улучшения своей производительности, они поощряют сотрудников говорить им правду независимо от того, насколько она болезненна.

Большинство лидеров действительно желают получать отзывы от сотрудников. Рассмотрим такой случай. Джинджер Грэхем, на тот момент президент и генеральный директор компании Advanced Cardiovascular Systems, начала свою работу на посту президента компании с того, что обеспечила откровенную обратную связь на всех уровнях организации в отношении того, как могут вырасти в будущем и она и компания в целом. Люди, которые в ином случае убежали бы от опасности, связанной с предложением нового генерального директора о честной обратной связи, с радостью взяли на себя этот риск. Грэхем с особым усердием отслеживала все отзывы, давая сотрудникам понять, насколько она их ценит, и описывая, как именно она собирается их использовать для улучшения своей работы и модернизации ACS. Так она и поступала. В статье, напечатанной в Harvard Business Review под названием «Если хотите честности, ломайте правила», Джинджер описала процесс получения отзывов, в который мы помогли ей вовлечь коллектив. Один за другим сотрудники садились на высокий стул и получали как поддерживающую, так и конструктивную обратную связь о своей деятельности. Человек, сидящий на табурете, мог только слушать. По словам Джинджер, упражнение «жесткий стул» звучит жестоко, но дело обстоит с точностью до наоборот. Это, пожалуй, самый мощный инструмент для создания взаимной ответственности и честного общения, который я когда-либо видела… и, усевшись на него, я узнала, как сильно мои менеджеры заботятся обо мне и хотят, чтобы я добилась успеха». Джинждер получает обратную связь, потому что взяла на себя ответственность запрашивать и предоставлять ее.