Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Существует ряд механизмов, способствующих эффективному контролю исполнения обязательств по договору, а именно:

• участие во внутренних совещаниях – в разных компаниях это мероприятие может называться по-разному (летучка, планерка и т. д.), но, по сути, представляет собой оперативный обмен мнениями владельцев различных процессов. Единственным существенным ограничением являются ролевые модели поведения в группах, которые практикуются различными участниками таких встреч. Другими словами, во многих ситуациях внутренние совещания малоэффективны, т. к. они не обеспечивают адекватного обмена информацией (например, какой-то из участников может, грубо говоря, «давить интеллектом», препятствуя высказыванию других мнений);

• периодическая отчетность по статусу исполнения (ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты, например производственные сводки) – куратор договора может быть одним из адресатов такой отчетности и непосредственно держать руку на пульсе производственного процесса;

• участие в исполнении договора третьих сторон (например, в качестве субподрядчиков) – если субподрядчики знают свое дело и привлечены официально, это обеспечивает относительно независимый сторонний контроль своевременности и качества исполнения ряда условий договора;

• использование процедуры поэтапной сдачи работ – позиция заказчика в отношении объекта договора становится известной заранее и есть время на осуществление доработок и переоценки рисков компании-исполнителя в отношении договора в целом до завершения исполнения обязательств.

Также аудитор должен иметь в виду, что во многих компаниях процесс мониторинга исполнения обязательств по доходным договорам распределяется между несколькими подразделениями. Наиболее распространен следующий вариант распределения:

• департамент экономики и финансов – мониторинг дебиторской задолженности (контроль своевременности и полноты оплаты в соответствии с условиями договора);

• юридический департамент – мониторинг выполнения юридически значимых действий по договору (например, подготовка документации к определенному сроку, определение оснований для выставления претензий или определение обоснованности полученных претензий);

• департамент производства – мониторинг исполнения обязательств субподрядчиков и встречных обязательств заказчика (в части объекта договора).

В любом случае наличие куратора обеспечивает интегрированный контроль исполнения договора при наличии необходимого конфликта интересов (в части мониторинга доходного договора) между куратором и владельцами ключевых процессов.

Мониторинг исполнения обязательств заказчиком. Сложно представить двусторонний договор без обязательств какой-либо из сторон. Компания-покупатель (заказчик) имеет как минимум одно обязательство – оплатить полученную продукцию (работу, услугу). В целом схема мониторинга исполнения обязательств заказчиком напоминает схему мониторинга исполнения обязательств самой компании-исполнителя. Особенности участия в данном процессе владельцев различных процессов опять же зависят от уникальности объекта договора и сложности структуры сделки – стандартная продукция и стандартный договор при стандартных условиях сделки не требуют непосредственного участия специалистов различных процессов в исполнении конкретного договора. Чем больше отклонений от стандартного варианта, тем больше необходимость в специалисте, аккумулирующем информацию, связанную со статусом исполнения договора заказчиком по всем существенным аспектам. В качестве такого специалиста в большинстве случаев выступает куратор договора. Он совмещает функцию мониторинга исполнения условий договора как со стороны компании-исполнителя, так и со стороны компании-покупателя. Также, при необходимости, могут привлекаться владельцы других процессов (например, специалисты дирекции экономики и финансов юридического департамента, дирекции по производству). Однако только куратор договора имеет возможность полной оценки взаимозависимости рисков неисполнения договора как компанией-исполнителем, так и компанией-покупателем. Конечно, только в случае, если он отслеживает статус исполнения обязательств обеими сторонами. Аудитор должен понимать важность мониторинга исполнения обязательств заказчиком. Компания-исполнитель не должна следовать предписаниям договора в одностороннем порядке – выполняя свои обязательства, она должна быть в курсе того, как с этим справляется ее партнер. Таким образом, на куратора договора также возлагается важная задача по мониторингу компромисса между исполнением обязательств сторонами договора. При возникновении перекоса владельцы заинтересованных процессов должны своевременно извещаться. С этой целью могут использоваться механизмы, описанные в предыдущем разделе (встречи, управленческая отчетность, взаимодействие с субподрядчиками).

Анализ исполнения доходного договора

Данный подпроцесс включает в себя один основной этап – анализ степени достижения плановых параметров по результатам исполнения договора.

Анализ степени достижения плановых параметров по результатам исполнения договора. Данный подпроцесс довольно специфичен. Это связано с тем, что не каждый доходный договор целесообразно анализировать на предмет достижения плановых параметров. Определить такого рода договоры довольно просто. Если несколько доходных договоров можно объединить в один и единственное, что меняется, – это количество компаний-покупателей, то такие договоры не имеет смысла анализировать индивидуально. Результаты их исполнения можно проанализировать укрупненно, например как сумму результатов за определенный период. Наиболее простым примером являются договоры публичной оферты. Вряд ли вы найдете магазин, который анализирует результат конкретной покупки отдельно взятого покупателя. Данные по продажам магазин анализирует как объемы продаж в количественном и стоимостном выражении в разрезе номенклатурных позиций за период.

Типичным примером доходного договора, результаты которого имеет смысл анализировать индивидуально, является большинство доходных договоров предприятия, работающего на основе позаказного метода производства. Частным случаем позаказного метода можно считать мелкосерийное производство. Среди предприятий, использующих позаказный метод производства, наибольшую пользу от анализа исполнения договора получают предприятия, выполняющие работы и/или оказывающие услуги, связанные с исполнением относительно большого количества операций в течение длительного времени при меняющихся условиях производства. Логика проста – чем больше изменений в течение исполнения договора и чем чувствительнее процесс исполнения договора к этим изменениям, тем сложнее управление рисками таких договоров. Например, строительство жилого дома в Республике Саха (Якутия) и аналогичного дома в окрестностях Краснодара связано с разным составом и содержанием рисков. При наличии аналогичных по частоте изменений погодных условий эти изменения по-разному влияют на процесс исполнения – в Якутии строительство может быть остановлено в период слишком низких температур (увеличиваются сроки строительства), более высок риск срыва поставок (например, из-за метелей), более высок риск аварийных ситуаций (например, вследствие неожиданных обледенений).

Аудитор должен понимать, что подобный анализ целесообразен только при наличии адекватного планирования и определенного уровня развития системы управленческого учета. Другими словами, полезность анализа повышается по мере детализации условий предполагаемых к анализу доходных договоров и вспомогательных материалов, на основе которых эти договоры формировались. Для иллюстрации взаимосвязи приведу условный пример. Возьмем предприятие, использующее позаказный метод производства. Допустим, при планировании заказа затраты формируются только в разрезе укрупненных статей затрат (материалы, фонд оплаты труда, накладные расходы) без детальной разбивки и экспертным путем. Отсутствуют регистры для фиксирования текущего статуса работ. Первичные документы не содержат кодировок, которые позволили бы соотнести их с конкретным заказом (котловой способ формирования затрат). В таких условиях просто невозможно провести адекватный анализ исполнения конкретного заказа. Все, что удастся сделать, – так это сопоставить плановые затраты по элементам затрат (полученные экспертным путем) с фактическими расходами, полученными расчетным путем (например, все расходы за период, деленные на количество заказов). При таком анализе нет возможности точно определить, был ли тот или иной заказ прибыльным или убыточным, были ли учтены все риски, связанные с исполнением заказа, будут ли учтены в дальнейшем риски, связанные с аналогичными или сопоставимыми заказами.