Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен - Александр Соловьев

Русские Кулибины

- Кооперативный период ни к чему не привел, и мы решили зайти с другой стороны: создали коммерческую организацию «Веста-С» и вышли на одно военное НИИ с предложением выгодно «двигать» их гражданские разработки иностранцам. Первым стало рыбопоисковое устройство, которое слушало и распознавало звуки - рыб, крабов, кальмаров и прочую живность на основе собранной нашими подводниками-акустиками базы данных. Устройство давало прекрасные возможности для рыболовных флотилий, и на него быстро откликнулись шведы. Переговоры шли полгода, в какой-то момент нас даже хотели пригласить в Швецию на десять дней за их счет, но с условием, что они забирают устройство для тестирования ровно на сутки, делают с ним все, что хотят, а потом, «если все в порядке», покупают за $50 тыс. Мы решили, что «враги» хотят спереть наш секрет, и отказались. Сейчас я понимаю, что это было глубочайшей ошибкой: если бы мы получили указанную сумму, то смогли бы уйти далеко вперед и сделать устройство следующего поколения. Кроме того, потом выяснилось, что прибор можно было отдать хоть на две недели - загадочный электронный мозг устройства, который шведы никак не могли разгадать, даже в разобранном виде не поддавался изучению: русские военные Кулибины надежно все запутали. Короче говоря, мы пожадничали, денег не получили, а устройство в НИИ в итоге растащили по частям. Таких опытов было несколько - все попытки продать изобретения заканчивались провалом. Иностранцы приезжали с одной целью - украсть, покупать никто ничего не хотел. Когда стало совершенно очевидно, что наукой прокормиться не удастся, мы опять ударились в коммерцию - открыли небольшую компанию по импорту продуктов питания. По совету наших друзей первой внешнеэкономической сделкой стала закупка спирта Royal. Мы взяли кредит, купили три фуры алкоголя, и, пока они ехали из Германии, российское государство ввело таможенный НДС. Сделка рухнула еще в дороге - цена товара выросла на 20%, и покупатель от него отказался. Мы остались у разбитого корыта без денег, чтобы заплатить пошлину и отдать долги. Попали страшно. Спирт разгружали руками и хранили в подземных бункерах всяких секретных институтов. А где его держать? На любом складе воровали.

- Продали в итоге?

- Маленькая деталь, которая как обычно выяснилась уже потом: поддельный Royal давно разливали под Рязанью и Тверью, им все травились, и пошла дурная слава. А мы, дураки, завезли чистейший настоящий спирт. Когда отдали его в лабораторию при Курчатовском институте на исследование, нас спросили: «Где вы это чудо взяли, он в 300 раз превосходит все российские ГОСТы по качеству!» Но сивушный алкоголь или нет - никого не волновало, цена слишком высокая. В итоге раздавали его по знакомым. И банк нас тогда очень серьезно прихватил за долги. Пришлось срочно отрабатывать на макаронах из Венгрии. Возили их вагонами и продавали оптом прямо из офиса. Спрос был бешенный: русские люди впервые увидели, что бывают не только толстые коричневые палки из теста, но и тонкие спагетти, рожки, завитушки. Потом пошли зеленый горошек, кукуруза, кетчуп. Зарабатываемые деньги были небольшими, но они позволяли потихонечку расплачиваться с долгами. В это время случилась первая попытка скушать нас с потрохами. Люди, которые когда-то помогали брать кредит в банке, выступили с «предложением» работать под ними. Мы им фирму - они гасят долг. Нас такой поворот не устраивал, переговоры шли долго и тяжело, но мы отбились и сами выплатили все до последней копейки. Параллельно с собственной торговлей в 1994 году мы начали предоставлять услуги другим компаниям - составлять импортные контракты, организовывать взаимодействие с отправителями, перевозчиками и таможней. По сути, это было зарождение сегодняшней логистики. Торговое направление тоже наладилось, выстроились отношения с западными партнерами и покупателями в России. Мы поставляли уже и пакетики с растворимым кофе морем из Сингапура, и фигурный шоколад в виде зайцев авиацией с Кипра. Раскупали зверей быстрее ветра. Это был необычайно выгодный бизнес: за три месяца перед Новым годом мы обеспечивали себя еще на полгода вперед.

- Бандиты на это изобилие не сбегались?

- А как же. Со всеми атрибутами, как положено. Пришли однажды солнцевские ребята и говорят: «Если вы завтра не принесете $50 тыс., то мы вас закопаем». К счастью, имелись старые связи по службе, благодаря которым и решались все проблемы.

Резкое сворачивание

- Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов - одна из первых лицензий), торговая и транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких Volvo на условиях отсрочки платежей - первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя… Поэтому сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы и переосмысления всех взглядов на жизнь. В результате из 150 сотрудников осталось 12, мы продали фирму таможенного брокера по акциям самим менеджерам и закрыли торговую компанию - точнее говоря, она обанкротилась. С молотка пошло все имущество, включая вешалки, мусорные ведра, столы, стулья и т. д. В это направление были вложены деньги друзей и знакомых под большие проценты, поэтому вырученные средства мы просто раздали и покрыли 70% долгов. Я сидел кризисным управляющим и каждый день общался с кредиторами - показывал им активы, пассивы, пытался открыто разрешить все претензии. Мы отдали все до последней копейки. После этого пошел процесс реанимации транспортной компании: грузовики Volvo удалось отвоевать только благодаря тому, что в момент заключения договора с заводом-производителем в Швеции (российские представительства в конце 1990-х вели себя настолько нагло, что работать с ними было невозможно) мы на беспрецедентных условиях под гарантии страховщика оформили вместо стандартного лизинга отсрочку платежа, то есть получили машины в собственность. Это нас спасло, но после кризиса бедствующие конкуренты выбросили на рынок огромное количество грузовиков по копеечным ценам, поэтому нормально продать свои трейлеры и рассчитаться с заводом не представлялось возможным. Тогда мы решили вытащить деньги не из машин, а из бизнеса - продать работающее юридическое лицо с довеском в виде фур. Покупателя нашли только в 2001 году и закрыли остальные долги.

- Мыслей «в бизнес - да никогда больше!» не возникало?

- А деваться было некуда. Рабочий день - 24 часа в сутки, а дома семьи, дети, которых надо кормить. Конечно, мысли пойти наемным сотрудником возникали, но тогда вся страна качалась, людей увольняли тысячами. А когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные! Были сделаны правильные выводы и принято решение двигаться дальше. Фактически с нуля. После кризиса мы остались без денег и 90% персонала - стояло пять столов, за которыми сидели еле живые, но возмужавшие люди и думали, чем заняться. В торговлю идти не хотелось, а начинать новый бизнес в чистом поле без средств было невозможно, поэтому мы выбрали логистический сектор.

Защита от дураков

- В 2001 году все началось с чистого листа: построение новых технологий, восстановление отношений с клиентами, поиск новых. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики - оптимизации издержек клиентов через построение оптимальных цепочек поставки при выполнении логистических операций. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше справимся, потому что разбираемся и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Такие говорили: «Ребята, теперь попробуйте вы». Сложность заключалась еще и в том, что сфера логистики была довольно закрытой, - никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей, и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность. Я обычно на переговорах сравнивал наши услуги с детским конструктором - есть коробочки с одинаковыми деталями, из которых ребенок собирает нужную конструкцию: дом, машину, мост и т. д. Наша задача очень похожа - правильно соединить стандартные детали и логически оптимизировать модель. И никаких активов, кроме репутации, опыта и сплоченной команды.