Прежде чем начать свой бизнес - Роберт Кийосаки

— Да-да. Я с этим совершенно согласен. У вас доброе сердце. Но все дело в том, что вы сначала должны на­учиться помогать людям.

— Научиться?

— Ну, например, врачи тратят годы и годы на обуче­ние в разных медицинских учебных заведениях, чтобы затем оказывать помощь своим пациентам. Я, например, не знаю никого, кто вчера ушел бы из офиса, в котором

работал менеджером, а уже завтра стоял бы у операцион­ного стола, выполняя, к примеру, операцию на глазу. А вы знаете таких людей?

— Нет, — ответила она. — Так, значит, поэтому я должна читать книги, учиться и практиковаться? Пото­му что это имеет отношения не ко мне лично, а к тому, чтобы служить другим людям?

Наш разговор продолжался больше часа. Я видел, что эта девушка от природы склонна к тому, чтобы делать добрые дела, и искренне желает приносить пользу лю­дям. Но ей нужно было время, чтобы приобрести необ­ходимые навыки. Я объяснил ей разницу между навыка­ми «Л», «А», «П» и «Т» и сказал, что, как мне кажется, она могла бы получить просто неоценимые «Л»-навыки от людей, которые работают в той же компании сетевого маркетинга. Когда она собралась уходить, я сказал ей:

— Общаться с людьми — самая трудная часть работы в любом бизнесе.

После этого беседа зашла о книге Коллинза «От хоро­шего к лучшему», и мы обсудили мнение автора о том, что достижение лучшего — это результат осознанного выбора, а не удачи или удачно сложившихся обстоятельств.

Посоветовав ей не отступать, я сказал:

— Ваша компания обучает вас не тому, чтобы вы были хорошей со своими клиентами, она старается научить вас достигать в этом деле совершенства. А это бесценный навык, самый важный с точки зрения того, кто хочет помочь своему ближнему. Но выбор в пользу этого мо­жете сделать только вы сами. Большинство людей до­вольствуются тем, чтобы быть хорошими и служить са­мим себе.

Прежде чем уйти, девушка спросила:

— Так значит не все люди, которые занимаются биз­несом, служат другим людям?

— К сожалению, да. Слишком многие люди идут на работу только для того, чтобы получать деньги. И лишь некоторые работают с целью помогать другим. Разные люди — разное понимание своей миссии.

В следующей главе мы посмотрим, как создавать команды и как вести дела с самыми разными людьми, которые имеют разные представления о собственной миссии. Это очень важная глава, потому что люди идут работать по разным причинам. И если эти причины не совпадают с миссией вашего бизнеса, то результатом часто бывает хаос и напрасная трата времени и денег. Многие компании терпят крах просто потому, что в них приходят слишком разные люди с разным представле­нием о своей миссии.

Сила миссии

Во Вьетнаме лично мне довелось стать свидетелем того, как небольшой народ, принадлежащий к так называемо­му «третьему миру», одержал победу над самой сильной нацией лишь потому, что его бойцы твердо верили в свою миссию. И сейчас в бизнесе я сплошь и рядом вижу то же самое. Недавно мы стали свидетелями того, как первона­чально очень небольшие компании — такие как «Micro­soft», «Dell», «Google» и «Yahoo» — вырвались вперед и обогнали старые тяжеловесные компании-монстры, что сделало их руководителей — молодых предпринимате­лей — гораздо богаче пожилых руководителей старых корпораций, которые всю жизнь постепенно поднима­лись по служебной лестнице. Сейчас, в то время, как руководители старых крупнейших корпораций являются миллионерами, молодые предприниматели, создатели новых корпораций, уже стали миллиардерами. Здесь все так же, как и во Вьетнаме, — дело не в размере бизнеса, а в вере в правильность своей миссии. Вот почему в сво­ей книге я посвятил так много места этому вопросу.

Раньше я уже писал о трех десятилетних фазах своего развития как предпринимателя. Еще раз привожу их последовательность:

1. С 1974 по 1984 год – учеба.

2. С 1984 по 1994 год – время приобретения.

3. С 1994 по 2004 год – время отдачи.

В 1974 году моя миссия заключалась лишь в том, чтобы разобраться в уровнях Треугольника Б-И. На этом этапе моей главной задачей было учиться. Это был мрач­новатый период моей жизни. Я часто чувствовал себя сломленным и часто погружался в депрессию, но имен­но вера в свою миссию помогала мне продвигаться впе­ред. Иногда месяц за месяцем дела шли очень плохо. Но всегда воспоминание о моем бедном папе, сидящем на кушетке и уставившемся в телевизор, заставляло меня продолжать борьбу. Я учился не для себя, а ради моего бедного папы и всех людей в мире, похожих на него.

Примерно в 1980 году снова что-то блеснуло на моем горизонте. На меня опять посыпались деньги. К тому времени я выучил уже много уроков относительно уров­ней Треугольника Б-И от денежного потока до продук­ции. К 1980 году мы перевели свои фабрики в оффшорные зоны, туда, где было дешевле производить продук­цию, — в Корею и Тайвань. Во время одной из таких поездок я воочию увидел, каков реальный мир потогон­ной системы. Я видел работающих детей, прилепивших­ся друг к другу, — они производили мою продукцию, ту самую, которая делала меня богачом.

В то время я производил нейлоновые кошельки, сум­ки и кепки с символами рок-групп. Мы продавали нашу продукцию по специальным лицензиям на рок-концер­тах и через музыкальные магазины по всему миру. Я опять оказался на вершине успеха, но меня преследо­вало воспоминание об этих детях, которых жестоко экс­плуатировали.

И в какой-то момент мне стало ясно, что я не буду больше заниматься промышленным производством то­варов. Кроме того, я понял, что изменилась моя мис­сия — учиться. Пришло время заняться чем-то другим.

В декабре 1984 года мы с Ким переехали в Калифор­нию. С этого момента начался самый тяжелый год на­шей жизни, 1985-й. Я уже писал об этом периоде в своей книге «Квадрант денежного потока». Я понимал, что то, что я сейчас делаю, может быть, является моим призва­нием, но мне еще предстояло его развить. Так что задача заключалась в следующем — найти и разработать мой дар и, естественно, получить от этого деньги и снова стать богатым человеком.

Страсть как чувство отличается от любви. Страсть — это сочетание любви и гнева. В то время я уже полюбил учиться, но все еще испытывал очень сильный гнев в отношении системы школьного образования. Эта страсть подтолкнула нас с Ким взяться за изучение образования как общественного явления и того, каким обра­зом люди чему-то учатся. Мы провели весь 1985 год разъезжая с такими знаменитыми наставниками, как Тони Робине, и познавая искусство обучения других людей. Однажды мы целую неделю ассистировали Тони, когда он учил людей преодолевать преграду из горячих угольев, раскаленных до температуры 1093 °С. Это была прекрасная школа — учить людей преодолевать свой страх и ограниченность мышления.

После того как мы провели год в обществе Тони и других знаменитых наставников, мы решили, что теперь можем сами заняться этим и начали учить людей навыкам предпринимательства, вместе с Блэйром Сингером, авто­ром книг из серии «Богатый Папа рекомендует» — «Собаки продаж» и «Азбука создания победоносной бизнес-команды».

Нас с Блэйром до сих пор разбирает смех, когда мы вспоминаем про нашу первую лекцию. Мы прилетели на один из Гавайских островов, Мауи, чтобы поучить мест­ных жителей, как им нужно жить, но на всем острове нашлось только двое, желающих нас послушать. Несмот­ря на такое плачевное начало нашего бизнеса, мы вскоре создали Школу бизнеса для предпринимателей и Школу бизнеса для инвесторов. Через пять лет, в 1990 году, они уже были заполнены сотнями людей, изучающих прин­ципы бизнеса и инвестиций моего богатого папы. А к 1994 году мы с Ким обрели финансовую свободу. Блэйр взялся за создание своего собственного бизнеса по обу­чению принципам работы корпораций. Но что важнее всего, я наконец-то открыл свой истинный дар — на­ставника, но совсем не такого наставника, каким был мой бедный папа.

В 1994 году я «вышел на пенсию» и начал работать над созданием настольной игры «Денежный поток», од­новременно приступив к написанию книги «Богатый Папа, бедный Папа». В 1997 году к нам с Ким присоеди­нилась Шэрон, — а остальное вам уже известно. Мы по­чувствовали, что наша миссия полностью совпадает с миссией Шэрон. Нашей миссией на третьем этапе было отдавать людям то, что они дали нам раньше, — как в финансовом плане, так и в плане наставничества. Наша миссия была в том, чтобы служить все большему числу людей... и, как только мы пошли этим путем, деньги хлы­нули к нам как по волшебству, и мы буквально за один день фантастически разбогатели.

Шэрон до сих пор не может без смеха вспоминать об одной компании, у которой мы приобрели кредитные карточки. Как-то нам оттуда позвонили, потому что ста­ли беспокоиться, что мы заключаем слишком много сде­лок. Однажды они «поймали» Шэрон, позвонив ей в гараж, когда мы уже договорились о том, как провести время в выходные, потому что с момента начала этого нового бизнеса дозвониться в наш офис стало просто невозможно: звонки от клиентов следовали один за дру­гим. Заказы буквально валом валили. И компания, кото­рая открыла для нас кредитные карточки, обнаружив это, решила прекратить с нами дела, потому что они были уверены, что мы занимаемся торговлей оружием или наркотиками, — по их мнению, иначе никак нельзя было объяснить, как мы за один раз смогли провернуть столько сделок и получить столько денег. Президент бан­ка сказал Шэрон: «Я не могу поверить в то, чтобы только что созданный бизнес мог обеспечить вам такой поток денег да еще за такое короткое время». Он просто ничего не знал о том, какую силу может придать бизнесу уве­ренность в своей миссии и одновременное использова­ние трех типов денег: конкурентных, кооперативных и духовных, — это и было причиной того, что наш теле­фон звонил не переставая.