Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

— Вы знаете, что нам грозит большая проблема? — говорит он.

— Что такое? — спрашиваю я.

— Что будет, если эффективность по всему заводу начнет снижаться? — задает он вопрос.

Я отвечаю:

— Что ж, риск есть, но мы должны решиться.

— Да, но все идет к тому, что у нас на заводе куча людей будет сидеть без дела, — говорит Боб.

— Да, время от времени простои будут, — признаю я.

— И что, мы будем это терпеть?!

— А почему нет? — возражает Стейси. — Поскольку люди у нас на окладе, издержки от простоев не увеличатся. Работает станок или постоит несколько минут — операционные расходы от этого не изменятся. А вот избыточные запасы действительно тормозят поступление средств.

— Хорошо, — говорит Боб, — но как быть с отчетностью? Мне кажется, что в конце месяца, когда старина Пич будет решать, оставлять нас или закрывать, он не очень-то обрадуется, если увидит снижение эффективности. В руководстве этого не любят.

Наступает тишина. Затем Лу говорит:

— Эл, а ведь он прав.

Я какое-то время слушаю шум кондиционера.

— Так, — произношу я наконец. — Если мы не внедрим систему отпуска материалов согласно потребностям «узких мест», мы упустим отличную возможность улучшить наши показатели продуктивности и спасти завод. Я не собираюсь идти на это только ради соблюдения стандартов, которые служат не интересам производства, а интересам менеджмента среднего звена. Я считаю, что мы должны рискнуть. И если эффективность снизится, черт с ней.

После этих храбрых слов, живо перекликающихся со знаменитым призывом адмирала Фаррагута «Плевать на торпеды!», глаза у моих слушателей увлажняются.

— И, Боб, пожалуйста, — говорю я Доновану, — если простои действительно будут, не препятствуйте этому — просто постарайтесь, чтобы это не попало в месячный отчет, хорошо?

— Будет сделано, босс.

27

— В заключение позвольте мне сказать, что, если бы не рост доходов, достигнутый в минувшем месяце бирингтонским заводом, деятельность филиала «ЮниВер» была бы убыточной седьмой месяц подряд. Все остальные производственные подразделения филиала сообщили либо о крайне незначительном росте, либо о продолжающемся снижении эффективности. Несмотря на улучшения, достигнутые в Бирингтоне, и тот факт, что филиал благодаря им впервые за год закончил месяц с прибылями, нам предстоит еще долгий путь к финансовому оздоровлению.

Сказав это и получив кивок со стороны Билла Пича, Этан Фрост садится. Я сижу поодаль от него за длинным столом в окружении директоров всех остальных заводов филиала. По правую руку от Пича сидит Хилтон Смит, который после хвалебных слов, сказанных в мой адрес Фростом, посматривает на меня вполне дружелюбно. Я расслабляюсь и позволяю себе на секунду глянуть в окно на залитый солнцем летний городской пейзаж.

Май закончился. Если не считать проблем с нехваткой «зеленых» деталей, с которой мы теперь справились, месяц прошел превосходно. Теперь мы отпускаем материалы согласно новой системе, разработанной Ральфом Накамурой, ключом к которой является скорость прохождения заготовок через «узкие места».

Ральф разместил на обоих «узких участках» компьютерные терминалы, так что по мере обработки новых партий деталей самая свежая информация сразу же вводится в заводскую базу данных. Новая система приносит отличные результаты.

После некоторых экспериментов с этой системой Ральф нашел также возможность предугадывать с точностью до одного дня, когда будет отгружена очередная партия изделий. Основываясь на этих данных, мы предоставляем в отдел маркетинга списки всех имеющихся заказов с прогнозируемыми датами их отгрузки. (Не знаю, верит ли кто-нибудь в отделе маркетинга в наши прогнозы, но до сих пор они были очень точны.)

— Рого, — говорит Пич, — поскольку заметных улучшений из всех нас добились только вы, с вашего отчета и начнем.

Я раскрываю папку со своим докладом и кратко излагаю основные его положения. Практически по всем параметрам это был хороший месяц. Уровень запасов сократился и продолжает стремительно падать. Практика задержки отпуска материалов привела к тому, что мы больше не задыхаемся в завалах незавершенного производства. Детали поступают на «узкие участки» тогда, когда нужно, и поток продукции по технологическим маршрутам равномерный как никогда.

А что стало с эффективностью? Что ж, когда мы начали сокращать или задерживать поступление сырья и других исходных материалов на технологические маршруты, первое время эффективность ухудшилась, но не настолько, как мы боялись, ведь это сгладилось использованием избыточных запасов. С ростом объемов конечной продукции, однако, эти запасы быстро иссякли. И теперь, когда мы возобновляем подачу сырья для загрузки избыточных ресурсов, эффективность начинает постепенно расти. Донован мне сказал по секрету, что, по его мнению, скоро она достигнет почти что прежнего уровня.

Самая лучшая новость заключается в том, что мы полностью разобрались с просроченными заказами. В связи с этим можно сказать, что обслуживание клиентов улучшилось. Выработка продолжает расти. Мы явно находимся на пути к «выздоровлению». Жаль только, что в стандартном отчете нельзя описать полную картину того, что происходит у нас на заводе.

Закончив доклад, я поднимаю глаза и вижу, как Хилтон Смит что-то шепчет на ухо Пичу. За столом какое-то время сохраняется молчание. Затем Пич кивает Хилтону и сухо произносит, обращаясь ко мне:

— Хорошая работа, Эл.

Затем Билл приглашает выступить следующего директора. Я сажусь, несколько задетый кажущимся безразличием Пича, тем, что он не похвалил меня, как к тому призывал его в своем докладе Фрост. Я, признаюсь, ожидал чего-то большего, чем сухое «хорошая работа, Эл».

Но тут до меня доходит, что Пич не может знать об истинном размахе перемен на нашем заводе. А надо ли ему знать? Стоит ли нам сообщать ему? Лу просил меня об этом. А я сказал: «Нет, подождем еще немного».

Мы могли бы пойти к Пичу, рассказать все в подробностях, выложить все карты на стол — и пусть он решает. Именно это нам придется сделать. Но не сейчас. Я уверен, что еще не пора.

Я проработал с Пичем много лет и знаю его довольно хорошо. Он умен, но он не новатор. Пару лет назад он еще дал бы нам поэкспериментировать. Но не сегодня. У меня есть чувство, что если сейчас мы раскроемся перед ним, он прикажет мне действовать согласно стандартным методам учета затрат, в которые он верит.

Мне нужно дождаться своего часа, прежде чем я смогу пойти к нему с солидным багажом свидетельств того, что мой метод (на самом деле метод Ионы) реально работает. Мы нарушили слишком много правил, чтобы рассказывать ему сейчас все подробности.

Но будет ли у нас время? Вот какой вопрос терзает меня. Пич ведь не отменил свою угрозу закрыть завод. Я думал, что он скажет что-нибудь такое (публично или приватно) после моего доклада, но он промолчал.

Я смотрю на него через стол. Он какой-то невнимательный сегодня — на себя не похож. Кто-то выступает, а он как будто и не слушает. Похоже, Хилтон подсказывает ему, что нужно говорить. Что это с ним?

Совещание заканчивается примерно в час дня, и к тому времени я принимаю решение с глазу на глаз поговорить с Пичем, если смогу до него добраться. Когда он выходит из конференц-зала и идет по коридору, я догоняю его. Он приглашает меня в свой кабинет.

— Так когда ты собираешься снять нас с крючка? — спрашиваю я его, когда дверь в кабинет закрывается.

Билл садится в большое мягкое кресло, а я устраиваюсь напротив. Стол не разделяет нас, и можно поговорить по-товарищески.

Билл смотрит на меня в упор и спрашивает:

— А почему ты решил, что я собираюсь это сделать?

— В Бирингтоне дела явно налаживаются, — отвечаю я. — Мы начали зарабатывать деньги для филиала.

— Начали? — переспрашивает он. — Послушай, Эл, месяц у тебя действительно был удачный. Это явно шаг в нужном направлении. Но сможешь ли ты добиться тех же результатов два месяца подряд? Три, четыре? Вот что я хочу увидеть.

— Добьемся, — обещаю я.

— Буду с тобой откровенен, — говорит Пич. — Я все еще не убежден, что это не мыльный пузырь. У тебя была огромная задолженность по заказам. И то, что ты по ним рассчитался, было неизбежно. Но что ты сделал, чтобы снизить расходы? Ничего, насколько я вижу. А чтобы завод стал прибыльным надолго, операционные расходы необходимо сократить на десять-пятнадцать процентов.

Я испытываю глубокое разочарование. Немного придя в себя, я говорю:

— Билл, а если в следующем месяце ситуация улучшится, тогда ты, по крайней мере, отложишь исполнение своей угрозы — рекомендовать совету директоров закрыть нас?

Он качает головой:

— Улучшение должно быть большим, чем за предыдущий отчетный период.