Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

Во-первых, он будет становиться все более популярным по следующим причинам:

• Все больше и больше компаний успешно осваивают объемное планирование продаж и операций и понятие уже «на слуху». Более того, по мере того как руководители из этих компаний время от времени переходят в другие организации, они приносят свой энтузиазм относительно процесса с собой и внедряют процесс и в этих организациях.

• Как мы указывали ранее, компании, исповедующие бережливое производство, открывают также и достоинства объемного планирования продаж и операций. Эта тенденция в будущем только усилится, так как бережливое производство хорошо сочетается с процессом объемного планирования продаж и операций. Эта синергия становится все более очевидной для многих приверженцев бережливого производства, несмотря на то что процесс объемного планирования продаж и операций не был изобретен как часть бережливого производства.

• По мере того как цепи поставок распространяются по всему миру, процесс объемного планирования продаж и операций будет все более необходим для гармонизации всей цепи поставок. Он является поворотной точкой, центром цепи поставок, где решается вопрос баланса спроса и поставок.

• В объемном планировании продаж и операций возрастает роль программного обеспечения. По мере роста сложности и скорости перемен в промышленности возрастает потребность в том, чтобы программное обеспечение объемного планирования продаж и операций становилось все более мощным, эффективным и полезным для руководителей и менеджеров. Особенно важным в будущем станет использование возможностей моделирования.

• Мы видим увеличение числа пользователей объемного планирования продаж и операций за пределами традиционного производственного сектора:

♦ Розничная торговля сегодня сталкивается с ситуацией, когда все больше продуктов приходит из других частей света. Объемное планирование продаж и операций, позволяющее видеть будущее, помогает управлять удлинившимися длительностями циклов. Компания Radio Shack — хороший этому пример. Она получает большинство своих продуктов из дальних стран и отлично использует для своей работы процесс объемного планирования продаж и операций.

♦ Компании, которые мы называем «дизайнерами/дистрибьюторами», широко применяют процесс объемного планирования продаж и операций. Это компании, которые проектируют продукт, а потом продвигают его на рынке и доставляют клиентам. Но сами они не производят этот продукт. Они используют для его производства подрядчиков. Microsoft — это именно такая компания, она не производит коробку с программным продуктом, игровые приставки, клавиатуры и т. п. – но она проектирует, распределяет и продает эту продукцию. Имеет ли значение, кто владеет фабрикой? Для целей объемного планирования продаж и операций это не имеет никакого значения.

♦ Инженерные и проектные организации не производят физический продукт, но они тоже приходят к идее использования объемного планирования продаж и операций, как мы это видели в главе 15. Авторы имеют опыт работы с организациями, применяющими процесс объемного планирования продаж и операций в своих централизованных инженерных группах. Эти специалисты тоже должны решать вопросы спроса/поставок.

♦ Мы становимся свидетелями того, что данный процесс начинают применять и в сфере обслуживания. Один из крупнейших банков Австралии сообщает об успешном использовании объемного планирования продаж и операций в подразделении займов для населения. Во-первых, спрос на займы может сильно варьировать. Во-вторых, предложение грамотных специалистов, способных осуществлять эти операции, не может быть увеличено за один день. Новых людей надо найти и обучить. Внимание объемного планирования продаж и операций концентрируется на будущем балансе спроса и поставок, что делает этот процесс неотъемлемой частью данного окружения.

...

Отчет о практике: The Kangaroo National Bank [46]

Описание компании . The Kangaroo National Bank ( KNB ) базируется в Австралии и работает в Австралии, Новой Зеландии и Великобритании. Насчитывает более 20 тыс. служащих, и – как в большинстве банков – большинство операций активно используют человеческий ресурс.

Опыт компании. В течение 2002-2003 гг. KNB оказался в ситуации «хорошие новости/плохие новости». Хорошая новость состояла в том, что процентные ставки были сильно снижены, что создавало большой спрос на займы банка со стороны клиентов. Плохая новость состояла в беспрецедентном уровне обязательств по поставкам: большое количество заявок на займы было принято, но не было обработано. Спрос на займы намного превосходил способность служащих банка обрабатывать заявки. По мере роста обязательств по поставкам цикл обработки заявок увеличивался и отчаявшиеся клиенты обращались за займами в другие банки.

Эта ситуация представляет собой классическую проблему спроса/поставок. Спрос непостоянен – растет и падает в зависимости от процентных ставок, экономических условий, уровней потребительского доверия, времени года и т. д. Ресурсы поставки состоят почти исключительно из людских ресурсов. Большая часть процесса обработки заявок на займы может быть автоматизирована, но перед их утверждением требуется участие человека. Если штат служащих мал, то время обработки заявок затягивается и клиенты, не дождавшись решения, уходят в другие банки. С другой стороны, большой штат служащих означает значительные неоправданные издержки, что также сказывается на прибыли.

Для решения проблемы несбалансированности спроса/поставок KNB прибегнул к помощи объемного планирования продаж и операций, хотя ни один банк этого еще не делал. Они внедрили процесс, и результат был прекрасным: 24%-ное повышение производительности за два года; 8%-ное увеличение выходного потока за тот же период; 6%-ное снижение удельных издержек; снижение уровня повторной обработки, достигнутое за счет повышения уровня квалификации персонала и улучшения морального климата в организации; снижение длительности цикла и повышение уровня обслуживания клиентов.

К тому же проект объемного планирования продаж и операций окупил себя чуть более чем за шесть месяцев.

Мораль истории . Наш коллега Фил Хинан из Down Under подвел итог такими словами: «На наших курсах, предназначенных для производственных компаний, обучалось много служащих этого банка. Тем не менее это было для них полезным. Они применили в своей работе то, чему мы их научили. Я думаю, это показывает, что баланс спроса и поставок критичен для любого вида бизнеса, а не только для производственных компаний, которые являются традиционными пользователями объемного планирования продаж и операций и связанных с ним методов».

Ставка командования

Пожалуйста, включите теперь вашу фантазию: мы попытаемся проникнуть в будущее. Мы предсказываем, что в течение нескольких лет получат широкое распространение и применение следующие возможности.

Представьте, что процесс объемного планирования продаж и операций успешно работает в компании, президентом которой вы являетесь.

Вы и ваши сотрудники ежемесячно встречаетесь, чтобы утвердить планы продаж и операций, призванные сбалансировать спрос и поставки, и интегрировать эти планы с финансовыми показателями. Во время совещания руководства при обсуждении группы продуктов, содержащей очень важный новый выводимый на рынок продукт, вы спрашиваете:

Я получаю из регионов информацию о том, что наши конкуренты, возможно, работают над похожим продуктом. Если они опередят нас на рынке, получится, что мы истратили миллионы долларов на продукт «и я тоже». Это для нас не вариант. Нам надо попробовать ускорить выпуск своего продукта на шесть недель. Я уверен, мы сможем выйти на рынок первыми. Можем ли мы это сделать? И если да, то какой ценой ?

Сьюзан Картер, ваш директор по цепям поставок, проецирует таблицу объемного планирования продаж и операций для этой группы продуктов со своего компьютера на экран. В этой таблице содержится вся необходимая информация по спросу, поставкам и финансам. Сьюзан просит небольшой тайм-аут и, используя программное обеспечение планирования продаж и операций для моделирования, прокручивает на компьютере различные сценарии «а что, если?» Через несколько минут она отвечает: «План А осуществим. Его издержки минимальны, но он потребует получения определенных материалов от поставщика, у которого в прошлом возникали проблемы с качеством и поставками. Это – не слишком подходящий вариант для выпуска нового продукта. План В также осуществим. Издержки средние, но возникнет дефицит продуктов 234 и 345. План С может сработать. Его совокупные издержки минимальные, но возникнет серьезный дефицит для большинства продуктов группы – из-за ограниченности производственных мощностей».