Детский клуб. Совершенствуем систему управления - Софья Тимофеева

Прежде всего вам нужно понять структуру работы детского клуба, а также бизнес-процессы, которые в нем протекают. Затем необходимо определить, какие обязанности и кому вы будете делегировать. Детский клуб должен работать как часы. Для каждой производственной задачи необходимо прописать все этапы ее реализации. Сотрудники детского клуба должны понимать свои функции и четко их выполнять. Здесь помогут четкие должностные инструкции. Пример одной из них приведен в приложении. Посмотрите, насколько подробно расписана деятельность администратора, и это еще не предел. Чем точнее и понятнее инструкция для каждой штатной единицы, тем больше свободного времени остается у вас как у руководителя. Несколько лет назад я посетила семинар Александра Левитаса «Человеческие машины». Информация, которую я почерпнула, во многом изменила мои взгляды на управление фирмой. Именно на этом семинаре я поняла ценность должностных инструкций.

Одно из важнейших управленческих умений при самостоятельном ведении бизнеса – четкая постановка целей и задач перед подчиненными. Если вы с самого начала будете все делать сами, то через какое-то время почувствуете себя загнанной лошадью. Как научиться делегировать полномочия, рассказывается в разделе «Распределение обязанностей в коллективе» главы 2. Самое главное – понять, что свое время вы должны тратить на решение именно управленческих задач. Включение новых курсов в спектр предоставляемых клубом услуг, анализ работы деятельности конкурентов, разработка нового рекламного пакета – вот пример задач, которые может ставить себе руководитель детского развивающего центра.

Одно из распространенных опасений будущих руководителей детских клубов – страх перед единоличным управлением организацией. Действительно, при работе с соучредителем вы делите пополам не только прибыль, но также ответственность и страх. Это как в детстве, когда девочка приходит на первое свидание с подружкой. И в бизнес хочется взять такую подружку, чтобы не было страшно. При руководстве клубом в одиночку возникает ложное ощущение, что опереться будет не на кого. Почему вы так решили? Ведь директор любой школы один руководит огромным педагогическим коллективом, опираясь на подчиненных, а именно завучей, завхозов и т. д. И ничего – справляется! Вы разве слышали о том, что в какой-то школе есть два директора? Чем же ваша работа по сути отличается от деятельности директора школы? Ничем. Такую специальность тоже не получишь. Поэтому, если вы чувствуете неуверенность при принятии решений, введите должность методиста и назначьте на нее человека, с которым в числе прочего вы сможете ненавязчиво обсуждать различные педагогические и мелкие хозяйственные вопросы. Вопросы управленческого характера с подчиненными проговаривать, конечно, не стоит. Но у вас будет возможность в приятной беседе за чашкой чая посоветоваться, стоит ли покупать новый принтер и поменять ли коврик у входной двери. Уверена, что спустя какое-то время, а именно когда клуб начнет работать и приносить прибыль, у большинства руководителей мысли о том, что им нужна опора, исчезнут.

Итак, решив вопросы самодисциплины и делегирования полномочий, вы сможете руководить клубом в одиночку не только продуктивно и профессионально, но и с удовольствием!

Наемный руководитель. Кто вместо вас?

Можно выделить две причины приглашения наемного директора или управляющего на работу в детский клуб. Во-первых, если у детского клуба появляется филиал. Во-вторых, если владелец по каким-то причинам не может или не хочет напрямую руководить деятельностью центра. Например, у собственника есть другой бизнес или семейные обстоятельства не позволяют уделять управлению много времени.

Таким приглашенным руководителем может быть как управляющий, так и наемный генеральный директор. Но эти две должности нельзя смешивать. В первом случае в штатное расписание вводится единица управляющего, составляется должностная инструкция, зачастую на эту должность назначается человек из числа работников клуба. Управляющий в детском развивающем центре может выполнять многие организационные функции руководителя: следить за расписанием, наполнением групп, делать закупки, проводить акции и т. д. Но он не будет подписывать документы, в том числе платежки в системе «Клиент-Банк», или оценивать состояние расчетного счета. То есть, нанимая управляющего, руководитель детского клуба снимает со своих плеч организационно-хозяйственные вопросы, но оставляет за собой стратегические задачи, а также финансовую сферу. Кроме того, на руководителе по-прежнему лежит вся юридическая ответственность за принятые решения.

Вариант с назначением вместо себя наемного генерального директора в корне отличается. В этом случае отношения между собственником бизнеса и наемным руководителем будут уже совершенно другие. Во-первых, это касается вопроса возможного привлечения к ответственности (административной, уголовной) владельца бизнеса – теперь он фактически не считается должностным лицом, а значит, не может быть и субъектом вины. Ответственность перекладывается на наемного руководителя. Во-вторых, обязательно составляется подробная сложная должностная инструкция генерального директора детского клуба, четко регламентирующая его права и обязанности. В-третьих, собственник только контролирует бизнес, а решение всех финансовых вопросов, право подписи документов передается директору. Как видите, разница между управляющим и наемным генеральным директором глобальная.

На практике собственники детских клубов Москвы чаще нанимают управляющих, даже в филиалах, полностью контролируя все вопросы и тратя на это массу времени. И речь, как правило, не идет об экономии средств, поскольку зарплаты сопоставимы. Владельцы детских клубов боятся потерять влияние на происходящие процессы внутри организации. Тем более что при наемном руководителе есть огромный риск увода бизнеса.

Одно время мы консультировали управляющего московским детским клубом. Эта компания решила закупить у нас большой блок методических материалов. Поскольку мы контактировали с управляющей, то именно на адрес ее электронной почты были отправлены наши разработки. Спустя два месяца раздался звонок от владелицы клуба, которая поведала грустную историю о том, что управляющая, забрав все материалы, клиентов и половину педагогов, открыла клуб в шаговой доступности. Собственник, заплатив немалые деньги за методики, даже не оставил себе их копию. Не сохранилось и копий остальных документов (приказов, локальных актов, трудовых договоров и т. д.), унесенных управляющей.