Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей - Майлз Дауни

При всем разнообразии источников, влияний и подходов не приходится удивляться тому, что возникает путаница. Мне кажется, единственный способ внести здесь ясность — ввести критерий эффективности коучинга. Существует опасность, что коучинг будет определяться тем, что в него вкладывают, — философией, моделями и методами, которые несут с собой лучшие специалисты, — а не тем, что получается на выходе (т. е. результатом, который необходим нам на рабочем месте). Организации набирают коучей не для развлечения, а от линейных менеджеров ждут применения коучинга на рабочем месте вполне серьезно. Коучинг должен приносить результаты — измеримые и ощутимые, — поэтому давайте сделаем так, чтобы цель определяла средства, «выход» доминировал над «входом», а требуемые результаты определяли, каким именно способом будет осуществляться коучинг. Впрочем, в большинстве организаций, где я работал, от эффективного коучинга не ждали серьезных изменений. Поэтому то, что я предлагаю сейчас, это описание того, что в действительности может дать эффективный коучинг.

Однако прежде чем объяснять, что такое эффективный коучинг, мне необходимо представить вам стержневую концепцию Внутренней Игры. Я понимаю, что рискую показаться непоследовательным, определяя коучинг неким подходом. Однако не в этом мое намерение. Чтобы мои суждения были ясны, я хочу, чтобы вы увидели, какой спектр может охватывать эффективный коучинг, и поняли, на что мы, человеческие существа, способны. Причем не в каком-то наивном, идеалистическом смысле — я имею в виду практические результаты.

ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

«Внутренняя Игра в теннис» — возможно, одна из оказавших наибольшее влияние книг о профессиональной деятельности и обучении за последние тридцать лет. Выйдя в свет, она вызвала широкий отклик, а высказанные в ней идеи подхватили десятки тысяч людей по всему миру. Естественно, что эти идеи выходят далеко за пределы теннисного корта. Книга была написана Тимоти Гэллуэем в 1974 году, она до сих пор продолжает переиздаваться, а за ней последовали и другие книги, в том числе и «Внутренняя Игра в работе».

Позвольте мне представить вам одну из стержневых концепций. В моем понимании она начинается двумя словами:

ПОТЕНЦИАЛ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Я написал эти слова с разрывом, поскольку между тем, что человек делает, и тем, на что он способен, всегда существует огромный разрыв. Даже в самой обычной повседневной деятельности, независимо от того, насколько хорошо человек выполняет свою работу, всегда есть возможность сделать ее лучше. Однако в этом разрыве содержится нечто, и понимание того, что есть это нечто, может помочь его преодолеть. Я вспоминаю, как иногда на теннисных соревнованиях начинал нервничать и отвлекаться. Внутренний голос нашептывал мне: «Ты же не можешь позволить этому неудачнику выиграть… что скажут в раздевалке? Следи за мячом. Надеюсь, он не будет подавать так, чтобы пришлось отбиваться бэкхендом. Так давай, сосредоточься, играй уверенно. Да бей же кроссом! Вот идиот…» И все в таком же духе.

Гэллуэй называл такие вещи интервенцией — вмешательством. В основе вмешательства обычно лежат страхи и сомнения. Я готов возразить: ничто так не мешает эффективному выполнению работы, как сомнения. Следовательно, модель приобретает следующий вид:

ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Таким образом, единственный способ улучшить результативность (работу) — это уменьшить вмешательство. Чем меньше становится вмешательство, тем более доступен потенциал. Вмешательство проявляется во многих формах.

Ниже приводится список, который может показаться вам знакомым.

 Страх (проиграть, победить, выставить себя на посмешище).

 Недостаток уверенности в себе.

 Чрезмерное усердие.

 Старание достичь совершенства.

 Желание произвести впечатление.

 Гнев и злоба.

 Скука.

 Загруженность ума.

Один из способов уменьшить вмешательство — сосредоточение. Когда внимание сконцентрировано, игрок вступает в ментальную стадию, на которой лучше всего способен обучаться или работать. Гэллуэй называл это умственное состояние расслабленной концентрацией. Многим людям, которых я расспрашивал, знакомо это состояние, также именуемое «потоком». Для некоторых это был серьезный и вызывающий интерес опыт, нередко связанный с физической активностью. Один из моих друзей занимался гонками на мотоциклах и периодически, когда бывал на пике и все его внимание было приковано к летевшему впереди гонщику, попадал в «поток». Его мысли и действия сливались в одно целое, время словно замедлялось, а рев моторов, казалось, затихал. В этом состоянии он отчетливо ощущал, когда идущий впереди гонщик может совершить ошибку, пусть даже самую незначительную, и без колебаний умел ею воспользоваться. Впрочем, вовсе не обязательно, чтобы человек попадал в «поток» именно при таких экстремальных обстоятельствах. Это может случиться и в повседневной жизни, скажем, за таким будничным занятием, как составление документа. Вы садитесь за стол и принимаетесь за дело. Вы делаете несколько попыток, но ничего не выходит. Вы встаете, закрываете дверь и начинаете сначала. И вдруг слова приходят сами собой. Вы погружаетесь в работу. Смотрите на часы. Оказывается, прошел уже целый час, а вы и не заметили. Доклад уже наполовину написан. С точки зрения Внутренней Игры ключевая роль линейного менеджера или коуча заключается в том, чтобы снизить вмешательство, влияющее на людей, с которыми они работают. Это предполагает существенное изменение фокуса внимания.

Постараюсь подробнее описать эту стержневую концепцию на примере, предложенном моим коллегой в мастерской по коучингу. Это адаптация упражнения, используемого Гэллуэем, четко показывающая, что бывает, когда коуч действительно серьезно относится к обучению игрока, но не вмешивается своими инструкциями, советами или предложениями. Интересно, что этот подход не подразумевает необходимости того, чтобы коуч досконально разбирался в теме занятия. В действительности за все занятие он не дает ни одной инструкции, не вносит ни одного предложения; коуч работает со способностью человека к обучению. В моем понимании эта способность к обучению заложена в потенциале человека. Обучение — функция неотъемлемая. Тема занятия «Как улучшить прием», в данном случае прием мяча. Здесь требуется доброволец из группы, уверенный в том, что он не умеет ловить мяч.

Коуч встал метрах в четырех от добровольца и сказал: «Давайте посмотрим, можете ли вы вообще поймать мяч, хорошо?» Питер, доброволец, кивнул, но ничего не сказал. Коуч бросил ему мяч. Питер судорожно вытянул вперед обе руки, и на лице его отразились напряжение и страх. Мяч пролетел прямо над его руками, стукнулся ему в грудь и упал на пол. Смущенный Питер напрягся еще сильнее.

Коуч бросил второй мяч. Питер снова протянул руки и не сумел поймать. Коуч бросил еще один мяч — с тем же результатом. «Вы этого и ожидали?» — спросил коуч. — «Именно этого, — тихо ответил Питер. — Я же сказал, что не могу поймать мяч, и никогда не мог. В школе учителя ставили меня ловить мяч просто для смеха». — «Вы именно об этом думаете, когда я бросаю мяч?» — «Да, и еще… все на меня смотрят».

Коуч оглянулся на присутствующих. Некоторые из них встали, образовав вокруг Питера и коуча некое подобие круга. «Не обращайте на нас внимания», — вполне дружелюбно сказал один из стоявших.

Коуч сделал паузу, а затем снова завладел вниманием Питера.

— Скажите мне, Питер, — произнес он, — если бы вы смогли ловить мяч лучше, как бы вы об этом узнали?

— Ну, я бы ловил мячи, правда?

— Все?

— Ну, хотя бы часть.

— Сколько из десяти?

— А вы бы бросали их так же, как сейчас? — подозрительно спросил Питер. Коуч кивнул. — Тогда и один из десяти поймать было бы чудом.

— Знаю. А что дало бы вам реальное ощущение того, что вы чего-то достигли?

— Ну, пожалуй, три из десяти.

— Хорошо. Продолжаем. Я брошу вам еще несколько мячей. Вы должны следить за мячом в полете, а когда вы его поймаете или не поймаете, скажите мне, что вы заметили, глядя на него. Договорились?

— То есть я должен сказать вам, что заметил в мяче, пока он летел ко мне?

— Совершенно верно.

Коуч бросил мяч. Тот задел пальцы Питера и пролетел мимо.

— Что вы заметили?

— Ничего.

— Хорошо. А теперь скажите, что вы заметите в следующий раз.

Коуч бросил очередной мяч, и Питер снова его не поймал.

— Он просто желтый. Желто-зеленый.

Услышав ответ Питера, в группе захихикали. Коуч, не сводя глаз с Питера, приложил палец к губам, и смех умолк.

— Хорошо. Скажите, что вы заметите в этот раз. Новый бросок.