Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - Филипп Семёнычев

Любое отклонение по определению является проблемой, которая должна быть сформулирована и записана в соответствующей строке. По каждой проблеме определяются меры и назначаются ответственные за её решение. Организация работы по своевременному выявлению и оперативному решению проблем крайне необходима для поддержания эффективной работы метода. Она должна стать основной работой руководителя нижнего уровня.

Другой стороной обеспечения контроля, необходимой особенно в первое время внедрения метода, является аудит работы самого метода. Новые действия, документация и направление работ по непрерывному совершенствованию нуждаются в поддержке и контроле даже в большей степени, чем просто выполнение стандартизованных работ. Помощь в поддержании правильного направления работ могут оказать периодические аудиты работы системы. Принцип проведения подобных аудитов может быть аналогичен принципу петель проверки, а может являться сквозным, т. е. проверять в той или иной степени различные уровни управления. Технически аудит можно проводить по специально подготовленным чек-листам, куда можно включить вопросы, отражающие основные требования к работе метода, изложенные в настоящей книге, а также направления совершенствования, приведённые в этом разделе. В данном случае чек-лист можно выполнить в форме простого опросника с фиксированными ответами «да» или «нет».

По мнению автора, выше приведены только основные приёмы поддержания улучшений, в частности, применительно к работе описываемого в настоящей книге метода. Разумеется, их можно совмещать с существующими методами в вашей организации, адаптировать их под себя, делая их более эффективными. Здесь снова необходимо серьёзно поразмыслить и оценить, что конкретно в вашем случае будет работать лучше, быстрее, качественней.

Прочие элементы метода

Основные составляющие элементы методов описаны в разделе 6 «Метод стандартизованной работы». В данном разделе (см. выше) описаны другие элементы, которые содержит метод, но связанные с контролем и поддержанием его работоспособности, а также с качеством процесса и продукта. Всё, что не вошло в перечисленные категории, мы описываем в разделе «Прочие элементы метода».

Во-первых, стоит отметить элемент, не подходящий под приведённые выше категории, однако, необходимый как для развития метода, так и для совершенствования процесса в целом. Назовём его «лист идей», хотя в разных организациях он может называться по-другому: лист (доска) предложений, кайдзен идей и т. п. Суть этого простого элемента заключается в активации и поддержании процесса непрерывных улучшений, о чём подробно разъяснялось в разделе 4 настоящей книги. Как видно из возможных вариантов названий, данный элемент может быть выполнен в виде листа или доски, размещённой в непосредственной близости к рабочему участку, либо на самом рабочем участке. На размещённом листе работники участка записывают предложения по улучшению их работы, ликвидации потерь, решения проблем и т. п. Иногда для простого работника бывает достаточно трудно сформулировать предложение, тем более отвечающее целям и задачам развития организации или участка, поэтому на ранних стадиях внедрения метода работникам предлагается писать проблемы. Такие листы называют «листами проблем», «что мешает нам работать» и т. п. Как правило, в том и другом случае проблемы и предложения фиксируются анонимно, вовлечение персонала в таких случаях возрастает неоднократно. Впоследствии, при достижении определённого уровня культуры, когда персонал начнёт гордиться своими предложениями и улучшениями, формы можно легко поменять.

Пример подобного листа, объединяющего в себе формулировку проблемы и предложения, представлен в таблице 8.12.

Таблица 8.12

Удобство объединённой формы заключается в том, что руководитель, периодически просматривающий и заполняющий данный лист, может помочь работнику сформулировать предложение. Работник заполняет графу «проблемы» и «предложение», остальные столбцы заполняются руководителем. По каждому предложению выносится решение, которое не всегда может быть положительным, например, предложения, требующие изменения технологии, закупки чего-либо, либо временной остановки производства, могут быть отложены на неопределённый срок, а предложения, ведущие к появлению рисков по безопасности или качеству, могут быть сразу отклонены. В следующих столбцах фиксируются принятые по каждому предложению меры, назначаются ответственные за их решения, определяются сроки решения и отслеживается статус их выполнения (может применяться статус подобный статусу из матриц квалификации либо процент выполнения).

Наиболее важными условиями функционирования данного элемента являются:

– Постоянная работа с персоналом. Работники должны понимать, где и как они могут выразить свои идеи и мотивироваться на это.-

– Периодическая работа руководителя с листом. Необходимо понимать, что лист предложений – это динамичный и постоянно изменяющийся документ, мероприятия и ответственные, написанные в нём, являются реально запланированными и назначенными. Работа после принятия соответствующих решений должна осуществляться незамедлительно.

– Обратная связь должна быть обязательно. Даже если предложение отклонено или записанная проблема в настоящее время не является актуальной, необходимо аргументировать отказ или отсрочку в реализации каждого предложения.

И последнее, о чём мы не могли не упомянуть. В настоящее время существует огромное количество информационных продуктов, позволяющих систематизировать не только сбор, реализацию и распространение предложений по улучшению, но и упростить весь процесс разработки стандартных документов метода. Как правило, такие системы достаточно дорогостоящие, но они не гарантируют 100 % результата, так как в любом случае работа совершается руками персонала организации, а процесс непрерывных улучшений невозможно инициировать какой-либо программой. Поэтому, прежде чем принимать решение о закупке и применении какой-либо автоматизированной системы, задумайтесь, в чём реально она поможет, готов ли персонал. Вне зависимости от применения автоматизированных систем, подготовительные шаги для внедрения метода будут одинаковыми.

Направления совершенствования

Теперь, когда все существующие элементы метода разобраны, настало время перейти к направлениям совершенствования. Ниже будут приведены основные показатели, к которым необходимо стремиться путём совершения небольших непрерывных улучшений. Стоит сразу оговориться, что эти направления не являются универсальными, неизменно применимыми к любому процессу любой организации. Разумеется, их придётся адаптировать под себя. Поэтому старайтесь перенять логику, объединяющую приведённые направления.

– Следите, чтобы время операций было неделимо, то есть время выполнения операций укладывалось в пределы времени такта, а не двух или трёх. Это не всегда можно сделать, поэтому, если операции невозможно поделить, это должно быть действительно обосновано. Время выполнения операции стремитесь уложить во время такта.

– Выполняя стандартную работу, работники не должны создавать помех друг другу. Исключите взаимно пересекающиеся передвижения работников, обращая внимание на это уже при разработке черновых вариантов стандартной документации. Количество работников на позиции (рабочем месте) должно зависеть от сложности работы и исключать возможности создания помех друг другу. Идеальные перемещения работника при выполнении какой-либо работы, связанной с передвижениями (например, за материалом, комплектующими и т. п.), должны выглядеть в виде треугольника.

– Всё оборудование и инструменты должны быть устроены так, что для работы с ними должен требоваться один работник (если это не противоречит технике безопасности). Это снижает риск создания операторами помех друг другу и время ожидания.

– Обратите внимание на последовательность выполнения работ. Как можно ещё её оптимизировать? Работнику, сталкивающемуся с определёнными вариациями в стандартных работах, которому помимо стандартов приходится выполнять дополнительные, непериодические действия, рекомендуется в первую очередь выполнять ту часть работы, о которой он может забыть (например, установка мелких комплектующих), затем особо тяжёлую часть работы, а только после этого стандартную работу. В случае нехватки времени или при возникновении проблемы, это позволит оказать ему помощь в выполнении стандартной работы другим работником.

– Полный стандартный цикл работ должен завершаться при остановках на обед, перерыв, а также при незапланированных остановках. Необходимо продумать и учесть это правило в разработанной документации.