СПИН-продажи - Нил Рекхэм

Рис. 10.1. Успех встреч с большим и маленьким количеством закрытий

Как видите, результаты не оправдали наших ожиданий. Только 11 из 30 встреч с большим количеством закрытий оказались результативными, тогда как во второй группе 21 из 30 встреч завершилась продажей. Это открытие было явно не в пользу часто цитируемой «идеальной» величины: пять закрытий на каждую встречу. Но я не унывал, ибо одно небольшое исследование никак не могло поколебать мою веру в закрытие.

Вероятно, рассуждал я, в нашей методологии кроется какой-то изъян. Дальнейшая проверка наших результатов действительно обнаружила некоторые недостатки. К примеру (возможно, по случайному совпадению), что встречи с не большим количеством закрытий пришлись на покупателей, которые уже заранее были готовы совершить покупку, так что продавцу не было необходимости закрывать часто. Аналогично встречи с большим количеством закрытий могли прийтись на более упрямых покупателей. Еще одна проблема заключалась в том, что наша выборка, являясь статистически значимой, тем не менее была слишком мала. Мы не имели возможности контролировать все переменные. Понятно, что на основе проведенного исследования мы не могли сделать вывод о неэффективности техник закрытия. Рассказывая в письме клиенту обо всех наших находках, я писал: «Нам пока не удалось обнаружить связь между закрытием и успехом». Однако, оглядываясь назад, я могу сказать, что это исследование не увенчало лаврами победителя – школу продаж, чей лозунг – «Закрывать рано, упорно и часто».

Тяжелое чувство…

Исследование – это не только цифры. После просмотра закрытий на 190 встречах у меня появилось неприятное, неподдающееся определению ощущение. Будь я честен с самим собой (хоть в тот момент и не признался бы в этом), мог бы обнаружить свои опасения по поводу закрытия еще во время первого исследования. Например, я заметил явное сопротивление некоторых покупателей, особенно профессиональных закупщиков, использованию каких-либо техник закрытия, помимо обычного предложения сделать заказ. На одной из встреч разгневанный покупатель просто вышвырнул нас с продавцом после примерно такого разговора:

Продавец: Итак, мистер Робинсон, вы убедились, что наш продукт подходит вам больше остальных… просто подпишите вот здесь (закрытие-допущение).

Закупщик: Секунду, я не убедился… я еще не решил.

Продавец: Но, мистер Робинсон, я показал вам, каким образом мы сможем повысить эффективность работы вашего офиса, а также уменьшить количество проблем и денежных затрат. Так что если вы можете определиться с датой доставки… (закрытие-допущение).

Закупщик: Исключено. На этой неделе я не приму решение.

Продавец: Но, как я уже объяснил, на эту модель большой спрос. Я могу предоставить вам ее сейчас, но если вы промедлите до следующей недели, доставка будет через несколько месяцев (закрытие-аншлаг).

Закупщик: Мне придется пойти на такой риск.

Продавец: Вы предпочтете опытную инсталляцию в течение месяца или для вашего бюджета будет лучше заплатить сразу (альтернативное закрытие)?

Закупщик: Я сейчас выкину вас вон из моего офиса. Скажите, вы и ваш друг в углу предпочтете уйти по-хорошему или мне позвать охрану?

После встречи продавец печально заметил, что нечестно было со стороны покупателя использовать альтернативное закрытие, чтобы выставить нас вон. Неоднократно побывав в подобных ситуациях, я стал подвергать сомнению целесообразность использования закрытия, особенно в крупных сделках.

Проблемы отношения к закрытию

Примерно в то же время мне представилась возможность взглянуть на закрытие с совершенно иной точки зрения. Директор по маркетингу одной крупной химической компании обратился к нам с проблемой. «Меня беспокоят некоторые мои продавцы, – сообщил он. – Похоже, у них появились сомнения в отношении закрытия продаж. Они недостаточно настойчивы и агрессивны. Я знаю, что они могут закрывать – проходили обучение, – просто у нескольких из них проблемы с отношением к самому закрытию. Вы можете помочь?» Грех было упустить такую блестящую возможность. Мы решили разработать шкалу отношения к закрытию, чтобы выявить связь между отношением продавцов к закрытию и результатами их продаж. Мы с директором по маркетингу предполагали обнаружить, что благосклонно относившиеся к закрытию продавцы совершали больше продаж. Естественно, мы надеялись разработать опросник установок (attitude test), который можно было бы использовать для отбора кандидатов на работу в компании. Высокий балл по тесту установки на закрытие мог обеспечить кандидатам хорошие шансы.

Чтобы выяснить отношение к закрытию 38 продавцов, мы измерили уровень их согласия (или несогласия) с 15 ключевыми высказываниями по поводу закрытия. Использованный нами метод известен как шкала Ликерта. Для желающих проверить себя я поместил эту шкалу в приложении В этой книги, вместе с инструкцией для оценки своей установки на закрытие. Возможно, картина вашего отношения к закрытию на настоящий момент будет более достоверной, если вы подсчитаете свои баллы прямо сейчас, прежде чем информация из этой главы сможет повлиять на ваше отношение.

Проведя этот тест в химической компании, мы обнаружили, что 21 продавец из 38 имел более 50 баллов – а именно такое количество баллов мы взяли за минимальное для «благосклонного отношения к закрытию». Затем мы сравнили результаты продаж, чтобы определить, действительно ли группа с благосклонным отношением к закрытию совершала больше продаж. Результаты оказались ошеломляющими (рис. 10.2).

Как видите, продавцы с благосклонным отношением к закрытию не выполняли план по продажам. Надежды на отбор персонала в зависимости от отношения к закрытию с треском провалились. Хуже того, директор по маркетингу – мой клиент – не поверил результатам и пригрозил уволить меня, если я не предоставлю более убедительные данные.

Рис. 10.2. Отношение к закрытию и результаты продаж

Оправдание полученных результатов

Можете себе представить, как упорно я старался найти объяснение нашим результатам. Возможно, возражал я, те люди, чьи результаты были низкими, больше беспокоились по поводу тестирования и поэтому могли заполнить шкалу так, как, по их мнению, хотело руководство. Из-за этого результаты оказались низкими и выражали ложно положительное отношение к закрытию. Однако все это звучало неубедительно даже для меня. Я начал сомневаться в эффективности закрытия.