Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Адизес

Тем не менее иногда боль необходима, и попытки избежать ее ведут лишь к мучениям иного рода в отдаленном будущем. Если изменить процесс, не меняя структуру, это даст весьма ограниченные краткосрочные результаты. Поскольку организация не имеет надлежащей структуры, дело может кончиться тем, что вам придется заселить Северный полюс верблюдами или отправить белых медведей в Сахару. Не располагая адекватной структурой, вы можете сформировать взаимодополняющую команду из подходящих людей, но рано или поздно им придется приспособить свой стиль к существующей структуре, – и команда окажется несостоятельной.

Занимаясь реорганизацией, многие компании совершают одну и ту же ошибку: они пытаются изменить направление реки (процесса), не изменив ее русло (структуру). Разумеется, у них ничего не выходит. Вместо желаемого результата они нередко получают деструктивный конфликт.

Составляющие хорошей организационной структуры

Продуманная организационная структура содержит три элемента:

• структура ответственности;

• структура полномочий, власти и влияния;

• структура вознаграждений.

Каждый из этих элементов необходим, а в совокупности их достаточно, чтобы структура была эффективной. Почему? Потому что они гарантируют, что каждый человек в организации будет отвечать за выполнение своих обязанностей. Иными словами, организация должна иметь возможность определить, кто и каким образом внес свою лепту в ее успех (или в его отсутствие).

Первый элемент – это ответственность. Какие задачи должен выполнять каждый сотрудник? Люди часто считают, что нести ответственность и иметь обязанности – одно и то же, но на самом деле это две разные вещи.

Я определяю обязанность как результат, которого ожидают от того, кому поручена соответствующая работа.

Ответственность – это нечто большее, чем обязанность. Вы не можете отвечать за какое-то дело, если нечетко представляете свои обязанности. Но вменить вам что-то в обязанность еще не значит заставить вас за это отвечать. Нередко люди рассчитывают, что вы будете отвечать за свое дело, но вы не будете (и не должны) чувствовать свою ответственность, если у вас нет возможности добиться результата. Такая возможность предполагает, что вы имеете достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы выполнить свои обязанности, и вас вознаградят, если они будут выполнены успешно.

Следовательно, чрезвычайно важно определить границы полномочий и власти каждого человека. Как далеко должны заходить его полномочия? В каких пределах он может или должен употреблять власть? (Влияние, которое доступно любому и опирается на убеждение, не нуждается в ограничении.)[24]

Третья составляющая предполагает создание такой системы вознаграждений, которая будет стимулировать людей на то, чтобы использовать свои полномочия для выполнения порученных задач. Хотя человека можно привлечь к ответственности, если он знает свои обязанности и имеет достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы их выполнить, он не ощущает своей ответственности, если не уверен, что его вознаградят за их выполнение. Кроме того, нужно научиться мотивировать людей и вознаграждать их как за групповые, так и за индивидуальные усилия.

Вознаграждение должно соответствовать поставленной задаче и управленческому стилю, который уместен при ее выполнении.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, я расскажу вам о том, как консультировал сеть ресторанов быстрого питания.

Однажды создатель сети, он же генеральный директор, пожаловался мне, что его компании недостает духа предпринимательства. По его словам, подчиненные делают то, что им говорят, но он считает, что этого мало. Ему нужны такие люди, которые, подобно ему самому, проявляют инициативу и помогают расширять компанию.

Совершенно случайно я узнал, что этот генеральный директор был категорически против того, чтобы его подчиненные становились совладельцами компании. Я спросил его, как бы он отнесся к работе на твердом окладе.

«Ни в коем случае, – сказал он. – Я хочу справедливости. Я рассчитываю извлекать выгоду из роста компании, для которой столько сделал».

«Именно это я и имел в виду! – воскликнул я. – Неужели вы не понимаете, что система вознаграждений, которую вы установили, привлекает не тех, кто вам нужен? Если вам нужны предприниматели, вы должны привлечь их соответствующей системой поощрения, иначе они к вам не придут. Если вам и удалось нанять несколько предпринимателей, в скором времени они оставят компанию, потому что вы не предлагаете им того, чего они хотят».

Таким образом, нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условий: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и/или влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены.

Если все три условия соблюдены, я могу и должен привлечь к ответственности того, кто не выполнил свои обязанности. Он знал, что делать, мог это сделать и был бы адекватно вознагражден, если бы сделал это. Почему же он не выполнил свою задачу?

Структурирование для обеспечения ответственности

Может ли менеджер иметь четко определенные обязанности и не отвечать за их выполнение? Как это ни прискорбно, при плохой организационной структуре такая ситуация – не редкость.

В качестве примера вспомним крах Enron в 2001 году, который сопровождался обвинениями в обмане инвесторов. Когда концерн Enron разорился, стали раздаваться призывы к государственному регулированию, чтобы пресечь «креативный учет». Но я убежден: чтобы обеспечить ответственность, куда лучше реструктурировать организацию.

Теоретически за любую ошибку в бухгалтерском учете и отчетности Enron должен был отвечать генеральный директор компании Кеннет Лэй. Но был ли он привлечен к ответу?[25]

Мне кажется, что, хотя генеральные директора должны обладать всей полнотой власти, полномочий и влияния, которые необходимы для выполнения их обязанностей, на деле это бывает нечасто. Если организация имеет неправильную структуру, генеральный директор лишен доступа к информации – источнику его власти, полномочий и влияния.

Такой генеральный директор напоминает главный персонаж из сказки «Новое платье короля». Он вышагивает по офисам и коридорам компании, думая, что все регалии при нем, а его власть, полномочия и влияние безграничны. А как же иначе, ведь, когда он шествует мимо, люди рукоплещут ему и преклоняют перед ним колени. Но на самом деле король-то голый. Почему? Потому что до него не доходит информация, которая позволяет управлять в подлинном смысле этого слова.