Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 - Вадим Мальчиков

Никакая технология не создается группой. Когда руководитель формирует рабочую группу для внедрения какого-то проекта – это одно. Но владельцы предприятий путают кислое с пресным и создают «рабочие группы» для разработки технологии. Это работает только тогда, когда участники группы независимо трудятся над разработкой отдельных проектов. Но как только группа начинает обсуждать технологию – никогда, никогда, никогда не получится ничего хорошего. Любое создание происходит от личности.

Когда я, внедряя оргструктуры или финансовую систему, позволял обсуждать технологию или вносить в нее изменения какой-либо «рабочей группе», я терпел поражение и группа терпела поражение. Демократия среди неграмотных крестьян, кухарка управляет государством и т. д.

Как-то одна из крупнейших телекоммуникационных компаний пригласила меня, чтобы улучшить структуру своей сбытовой сети. Я с радостью согласился, так как ошибки были очевидны и я знал, что легко смогу ей помочь. По договоренности я должен был привести команду консультантов, сформировать план изменений, защитить его и внедрить.

Через несколько дней мне сообщили (договор еще не был подписан), что задание изменено. Формируется «рабочая группа» из руководителей и специалистов данной компании, куда я просто должен войти в качестве эксперта. Эта группа «специалистов» (а на самом деле дилетантов в данном вопросе) должна разработать новую технологию построения структуры при помощи демократических процедур и внедрить. А я – привнести во все это «свой опыт и знания». То есть эта группа, будучи необученной, не собиралась применять какую-то одну технологию. Я мгновенно отказался, так как представил себе, в какой бедлам всё это выльется.

Не то чтобы я хотел сделать за них всю работу. Наоборот, стиль консалтинга, нами исповедуемый, подразумевает, что клиент разрабатывает административные элементы сам. Но при этом он должен следовать точной технологии, в которой сам хорошо разобрался. Слишком много провалившихся по этой причине проектов подтверждают сказанное. Могу спрогнозировать на основе своего «опыта и знаний»: ничего путного не получится. Технологии менеджмента стандартны независимо от чьего-то мнения на этот счет. И мне пришлось бы потратить в десять раз больше времени, отстаивая стандартную технологию перед неспециалистами без права настаивать на своем. Нет, они же «так давно работают на этом предприятии, что знают его; к тому же они все с высшим образованием». Не смешите меня. Они не получали образование по предмету «построение оргструктуры холдинга по точным стандартам», даже на МВА учат поливариантности в данной области. Именно эти люди создали все ошибочные схемы и запутанные конструкции.

Человек учится не на ошибках, а на правильных действиях. Если человек обучается вождению и постоянно врезается в дерево, то, врезавшись десятый раз, он не научился водить. Он умеет врезаться. Если человек ни разу не управлял организацией по правильной технологии, но у него действительно большой опыт совершения ошибок, это не значит, что он стал специалистом.

Это все равно что на заводе по производству двигателей для самолетов собрать «рабочую группу», состоящую из начальников всех отделов – маркетинга, продаж, бухгалтерии, пригласить туда главного конструктора в качестве «консультанта» и дать им задание совместно разработать новый двигатель с улучшенными характеристиками. Вы можете догадаться, что получится в результате. Если эта клоунада всерьез начнется, то главному конструктору придется сначала научить всех неспециалистов технологии, потом «продать» им свои идеи. В любом случае, если на выходе и получится хороший двигатель, это будет заслугой главного конструктора, который потратил в десятки раз больше сил и нервов, чем если бы работал в плановом режиме, выполняя свои функции.

Вам этот пример может показаться утрированным, но именно так многие предприятия решают вопросы менеджмента. У кого вообще возникла идея, что ответов на проблемы человеческого фактора, оргструктуры, продвижения на рынок или финансов нет в виде стандартной технологии? Только у того, кто не задался целью узнать, существует ли подобная технология.

Разговариваю вчера со своим клиентом – владельцем предприятия. Он спрашивает меня: «Как мне перестать быть рабом своего предприятия? Как вырваться из рутины?» Этот стандартный вопрос задают мне многие владельцы, не думая о том, что могут получить на него ответ, который не ожидают. Вот этот ответ с пояснениями.

(Далее слабонервным и беременным владельцам предприятий читать не рекомендуется.)

Как сформулировал Л. Рон Хаббард, чтобы из чего-то выйти, надо через это пройти. И чтобы освободиться от заботы постоянно решать вопросы своего предприятия, надо просто все эти заботы описать в виде готовых решений, дабы по всем вопросам, по которым к вам обращаются ваши подопечные (и которые входят в зону вашей личной ответственности), были готовые ответы. Очевидно, что это большой объем работы. Но ведь многое сделано до вас, так что отчасти можно воспользоваться чужими успешными действиями.

Вот основа «должностной инструкции» владельца (у него нет никакой должностной инструкции, это просто его роль): оттачивать бизнес-идею, цели и технологию производства, а также создавать законы и правила игры, чтобы вести людей по маршруту. Как Данко, освещая путь своим пылающим сердцем.

Владелец и основатель предприятия является верховным существом во вселенной своего предприятия. Быть богом – это накладывает некоторую ответственность, если вы хотите, чтобы существа, населяющие вашу вселенную, были счастливы и не умирали в муках. Для этого нужно быть хорошим конструктором, разработчиком. Быть компетентным.

Я часто слышу (к великому моему сожалению) такое мнение персонала о владельце собственного предприятия: это просто денежный мешок, который инвестировал нашу деятельность. Ему совершенно не важно предприятие, все, что его заботит, – бабки. Он не доступен для общения, высокомерен, богат и т. д. Капиталист проклятый – это между строк.

Даже когда я вижу ответственное отношение владельца к предприятию, я встречаюсь с таким мнением сотрудников и могу объяснить почему. Эти люди видят единственный вклад владельца в предприятие – деньги. Владелец, даже если и делает что-то еще, не всегда афиширует это в масштабах всей группы – он в основном общается только с топ-менеджерами. Что ни коим образом не способствует его авторитету в группе. Его уважают только за деньги. Его решений боятся, так как откровенно считают его некомпетентным. Его вклада в компанию или не видно, или его действительно нет.