В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

перебалансировать за счет загрузки подразделений работы между разными проектами, что позволило выровнять загрузку персонала. Помесячные колебания загрузки персонала по годовой программе были снижены с 35 % до 15 %.

На базе системы планирования была развернута система производственного контроля от подразделений до уровня управления проектом в рамках института. Далее была проведена работа по анализу системы управления качеством при разработке проектной документации. Были внедрены новые дополнительные точки контроля.

Разработаны чек-листы по конкретным параметрам. Изменен порядок разработки документации, чтобы контроль позволял сдавать продукцию заказчику, гарантированно проверенную. Также был введен нормоконтроль документации на английском языке. Работники, осуществляющие контроль, четко стали видеть контролируемые параметры, а поставленная подпись в чек-листе позволила идентифицировать контролера и принимать вовремя меры по обучению либо по мотивации сотрудников. Была исключена необходимость проведения дополнительной приемки заказчиком после отрицательного входного нормоконтроля.

В целом проведенные работы позволили поднять процент выполнения месячного плана по разработке документации с 20 % до 70 %, снизить отставание от выполнения графиков с трех месяцев до одного месяца, увеличить количество документации, прошедшей входной контроль заказчика с первого предъявления с 0 до 80 %.

Реализация данного подхода стала основой уже для системного тиражирования ПСР-образца на все три проектных института Инжиниринговой компании «АСЭ», а также выравнивания этих подходов с ОКБ «Гидропресс», АО «РАСУ» и другими отраслевыми и неотраслевыми подрядчиками.

http://bit.ly/3ls4g9E

Опыт внедрения ПСР в проектировании на примере компании «Атомпроект»

http://bit.ly/30KY30A

Опыт внедрения ПСР в проектировании на примере ОКБ «Гидропресс»

http://bit.ly/3nxFqHh

Отчет по проекту Lean-проектирования («Атомпроект»)

http://bit.ly/36NwFml

Отчет по проекту Lean-проектирования (НИАЭП)

9. Японцы и волна переживаний

Острые моменты

Многое, то, что шло от нашей «бережливости с русским размахом», о чем я написал выше, породило мощнейшую волну переживаний у нашего генерального консультанта. Ни до, ни после этого мы не были в состоянии такого неприятия друг друга. Я привожу текст служебной записки по результатам очень резкой дискуссии с Хаяси и его коллегами в Москве, на которой тогда обсуждались самые чувствительные моменты.

Служебная записка к разговору с Н. Хаяси

Результат пятичасовой дискуссии 26.01.2012

Указываю только острые моменты:

1. Комплексный аудит. Снова напряг по поводу методики McKinsey — ПСР, которая отрабатывается на предприятиях АЭМ.

Моя позиция: мы с McKinsey зашли сверху вниз (через анализ заказов — проектирование — конструирование — нормирование — материалы — энергетику и т. д., через набор «анализов»). Вышли на целый пакет «низко висящих потерь»: в покупке излишних материалов, в перегруженной оргструктуре, в организации ремонтов, в высокой текучести кадров и т. д.

Позиция Хаяси: «Вы все должны были увидеть внизу, на площадке, всех туда пригласить, все на площадке решить».

Мой ответ: «На Toyota так. Наша цель такая же. Но! Работая четыре года на площадке «ЗиОПодольск» по 15 продуктам, мы все же многие проблемы, связанные с управлением производством, не разглядели. Значит, мы еще не сильны только с площадки. Может быть, нормально по схеме „Восток снизу — Запад сверху“».

Реакция тяжелая. Но! Хороший от него пример: спецназ США в Афганистане много порешал прямолинейным подходом?! От советника иногда больше толка.

2. Хаяси: «Зачем вовлечение? Зачем сайт, зачем статьи? Мы живем без этого». Говорит, что раньше на Toyota этого было много. Толка не было.

Пришлось долго объяснять, что нам надо тиражировать опыт, показывать лучших (в том числе человека труда), вовлекать примером. Кажется, услышал, но с трудом.

3. Хаяси: «Зачем “Эффективный офис” как системный проект? Перенапряжетесь! Если это от первого лица (генерального директора Росатома), то уговорю не делать».

Моя реакция: «Спасибо за заботу. Но мы в “Росэнергоатоме” уже 1,5 года это делали. Есть результаты. Глупо останавливаться. Хотя, конечно, легче сосредоточиться только на производстве».

4. Хаяси: «Не концентрируй мощный учебный центр в Москве. Пусть все обучение идет на местах. И вообще, учите сначала навыкам на площадке, а потом давайте теорию».

В целом был как-то непривычно агрессивен. Пять раз прозвучало «тише едешь, дальше будешь». Уговаривал притормозить, не торопиться брать ответственность сразу за все дивизионы и предприятия. Тяжело и сложно реагирует на других консультантов. Моя позиция: «Согласен. Но все предприятия просят перед стартом проектов провести хотя бы первичное, базовое обучение основам ПСР. Руководители групп постоянно просят о повышении квалификации. Централизованное управление обучением востребовано».

Дж. Лайкер — специалист, выпустивший много книг по производственной системе Toyota, которые продаются и в Японии. Хаяси его лично знает, встречается, дружит. Мы пригласили Лайкера на двухдневный мастер-класс — конкретно по НИОКР (не тема Суэцугу). Минут сорок выслушивал от Хаяси, что Лайкер — профессор, что два медведя в одной берлоге не уживутся. Добро все-таки дал, но с гарантией, что это разовое мероприятие.

Хаяси с трудом согласился. Он боится, что в учебном центре научат чему-то не тому, и не понимает, что один Суэцугу с таким объемом площадочного обучения не справится.

5. Хаяси очень болезненно реагировал на управление качеством, управление материально-техническими запасами и на перспективу

Обозов С. А.

26.01.2012

И главное. Мы вдруг почувствовали (впервые за четыре года) издержки Востока. Хаяси уговаривает не давить, а сам давит. Не принимает нашей ментальности, задора, энтузиазма. Нацеливает на спокойную, ровную, лишенную эмоциональной составляющей работу. Мы так не умеем. Точнее, у нас так не летает.

Этот вывод крайне важно учесть для дальнейшего развития национального проекта по повышению производительности труда, к которому мы не раз еще обратимся во второй книге.

«Бездна»

Хаяси: «Ну а теперь слушайте, как надо»

За годы работы над созданием производственной системы у меня скопилось множество материалов (отчетов, служебных записок), где я фиксировал яркие впечатления от общения с японскими консультантами. Очередную главу хочу начать как раз фрагментами своих записей, датированных летом 2012 года, когда Хаяси вновь приехал в Россию.

5.06.2012

Встретил в гостинице на ужине. Был не агрессивен. Но тяжеловат. Разговор осторожный, не откровенный.

Ключевые тезисы:

— Больше доверять персоналу. Я беру ответственность за ваши действия. Делайте, как считаете нужным. Доверие вселяет уверенность.

— Не надо постоянно спрашивать, как дела. Что вы будете делать с этой информацией? Все должны понимать: если проблемы