Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

прибылью – использовать рычаги, которыми вы управляете, а затем быстро перекрыть их.

… … … … … … … … … … … … …

В любой момент я могу легко снизить расходы, чтобы улучшить отчет о прибыли. Но управлять валовым доходом гораздо сложнее. Ваши клиенты непостоянны. Ваши конкуренты агрессивны. Ваши инвесторы нетерпеливы. И ваши собственные сотрудники могут не поддержать план. Требуется мужество и убежденность, чтобы отказаться от удобного статус-кво и сделать смелые вложения в будущее, особенно нетрадиционные инвестиции, нацеленные на ваших собственных сотрудников или клиентов. Вы должны принять риск. Но как только вы определили неудовлетворенные потребности ваших клиентов, они будут «нанимать» вас и ваш продукт, и будут продолжать вознаграждать вас.

Это и произошло с нами. С 2010 по 2017 год операционная (или скорректированная) прибыль «Этны» на акцию увеличилась на сто двадцать четыре процента, но цена наших акций выросла на пятьсот четыре процента. (Индекс S&P 500 вырос на сто двадцать пять процентов.) Почему такая разница между нашей операционной прибылью и ценой акций? Отчасти потому, что инвесторы верили, что основы нашего бизнеса устойчивы с течением времени. Мы инвестировали в наших сотрудников и их ценность продолжала расти. Наши доходы увеличились, что породило маржу, и мы в дальнейшем реинвестировали эти деньги в бизнес, и это создало экономический маховик, в котором компания продолжала расти, продолжала реинвестировать, продолжала процветать. Вот что делают великие компании. Они производят маржу, которая реинвестируется в компанию, чтобы повысить ценность предложения для своих членов. Тем временем акционеры зарабатывают деньги, покупая дешево и продавая дорого.

Я не знаю, что стало с нашим акционером, который потребовал, чтобы я повысил дивиденды, когда я стал генеральным директором, но в 2010 году дивиденды составляли сорок центов на акцию, а в 2017 году – два доллара на акцию. Что еще более важно, цена акций выросла с тридцати девяти долларов за акцию до ста шестидесяти двух долларов за акцию. Со временем все получилось.

Глава 11

Хозяева вселенной, заново изобретенной

В 2018 году сайт The New York Times рекламировал две книги «о том, как компании и правительства отравляют граждан и изнашивают ткань общества». Отравляют? Довольно голословное утверждение. Но вполне в духе времени. Американцы всегда испытывали глубокое недоверие к правительству, оно восходит к нашим революционным корням. Я с беспокойством наблюдаю также растущее презрение к компаниям и их лидерам – убеждение, что они не только эгоцентричны или жадны, но и препятствуют социальному и экономическому прогрессу.

Когда я был молод, все было по-другому. В то время корпоративные лидеры были уважаемыми людьми, которые защищали страну, а расширение бизнес-империй обеспечивало американское превосходство. Это был настоящий локомотив. Корпоративные лидеры обеспечивали промышленную мощь для победы над врагами в отдаленных войнах. Они вели к инженерным и технологическим прорывам, изменившим все аспекты повседневной жизни. Они вкладывали деньги в гражданские дела, чтобы укрепить общество, и финансировали предпринимателей, которые стали следующей волной титанов. Они жили в особняках, ездили на больших автомобилях, путешествовали по миру и с должным блеском носили звание первых лиц компаний.

Десятилетия корпоративных потрясений, перемежавшихся скандалами и личными неудачами, изменили эту идеальную картину.

Наши топ-менеджеры пережили настоящее падение. Кандидаты в президенты регулярно поносят тех, кто находится на Уолл-стрит (до тех пор пока им не понадобятся назначения в новую администрацию). Осуждение страховщиков – одна из немногих вещей, которые объединяют всех, от крайне левых до крайне правых, а руководители страховых компаний теперь чаще рассматриваются как источник бед, а не средство от них. Все это отчасти отражение измененного медиа-ландшафта, который снизил доверие ко всем лидерам бизнеса – Альфреду Слоуну[92] никогда не приходилось реагировать на бурю в Твиттере.

Конечно, руководители корпораций совершают ошибки, и я не стану оправдываться ни за свои, ни за чьи-либо еще. Но, я полагаю, кое-что было потеряно при демонизации влияния топ-менеджеров. Наш опыт. Наши знания. Наш голос. На мой взгляд, все это необходимо.

… … … … … … … … … … … … …

Проблемы сегодня заключаются в том, что модели управления, как в государственном, так и в частном секторах, перестали быть адекватными.

… … … … … … … … … … … … …

Широкополосный интернет устранил традиционные границы между странами, а поток капитала, товаров и данных стал настолько текучим, что гражданские институты оказались фактически парализованы перед лицом самых сложных проблем. Мы едва ли можем легко преодолеть неравенство доходов, наркоманию, изменение климата и сокращение продолжительности жизни.

Я не претендую на наличие всех ответов, но считаю, что частью решения должны быть корпоративные лидеры. Но это может случиться, только если люди будут верить в нас. За редким исключением, на руководителей уже никогда не будут смотреть так же, как два поколения назад. Но это не значит, что мы уступим сцену критикам. Мы должны бороться, чтобы вернуть уважение и восстановить доверие. Я сказал своему совету директоров, что это одна из моих целей. Я не знал, как этого достичь и есть ли у меня хоть какой-то шанс на успех. Полагал, что, по крайней мере, могу привлечь политических лидеров Вашингтона и попытаться помочь им исправить то, в чем у меня есть опыт. Я не говорю о лоббировании или взносах в предвыборную кампанию. Меня интересовала настоящая работа.

Меня ждал сюрприз.

Реформа здравоохранения казалась очевидной возможностью. Рон Уильямс провел много времени в Вашингтоне, пытаясь помочь администрации Обамы с Законом о доступной медицинской помощи (АСА), который был принят в 2010 году, в мой первый год в качестве генерального директора. Я поддержал замысел закона, и «Этна» первоначально присутствовала на наибольшем количестве рынков, чем любой другой частный страховщик. В 2011 году я прилетел в Вашингтон, чтобы поговорить с законодателями о ACA и обсудить, что нужно сделать, чтобы обеспечить его успех. Каждая крупная социальная законодательная инициатива, включая программы Medicare и Medicaid, ежегодно корректируется с учетом новых рыночных условий. Но после нескольких встреч с законодателями я обнаружил, что они не заинтересованы в ACA или любой другой части реформы здравоохранения. Они мне прямо сказали: