Альманах бедного Чарли. Остроумие и мудрость Чарльза Т. Мангера - Charles T. Munger

будут говорить. Это просто не общепринятая мудрость. Для меня очевидно, что победитель должен быть очень избирательным". Для меня это было очевидно с самого раннего детства. Я не знаю, почему это не очевидно для многих других людей. Я думаю, что причину, по которой мы впали в такой идиотизм в управлении инвестициями, лучше всего иллюстрирует история, которую я рассказываю о парне, продававшем рыболовные снасти. Я спросил его: "Боже мой, они фиолетовые и зеленые. Неужели рыба действительно берет эти приманки?" А он ответил: "Мистер, я не продаю рыбу".

 

Инвестиционные менеджеры находятся в положении того продавца рыболовных снастей. Они как тот парень, который продавал соль тому, у кого ее и так было слишком много. И пока этот парень будет покупать соль, они будут продавать ее. Но это не то, что обычно работает для покупателя инвестиционных советов.

 

Если бы вы инвестировали в стиле Berkshire Hathaway, вам было бы трудно получать зарплату как инвестиционному менеджеру так же хорошо, как платят сейчас, потому что вы держали бы пакет акций Wal-Mart, пакет акций Coca-Cola и пакет акций чего-то еще. Вы бы сидели на своей заднице. А клиент будет богатеть. И через некоторое время клиент подумает: "Почему я плачу этому парню полпроцента в год за мой замечательный

пассивные холдинги?"

 

Поэтому то, что имеет смысл для инвестора, отличается от того, что имеет смысл для менеджера. И, как обычно бывает в человеческих делах, определяющими поведение являются стимулы для лица, принимающего решение.

 

Как обычно бывает в человеческих делах, поведение определяют стимулы для тех, кто принимает решения, а "правильно подобрать стимулы" - это очень важный урок.

 

Из всего бизнеса моим любимым примером по стимулированию является компания Federal Express. Сердце и душа ее системы, создающей целостность продукта, заключается в том, что все ее самолеты прилетают в одно место посреди ночи и перекладывают все посылки с самолета на самолет. Если возникают задержки, вся операция не может обеспечить целостность продукта для клиентов Federal Express.

 

И всегда все было испорчено. Они никогда не могли сделать это вовремя. Они испробовали все - моральное убеждение, угрозы, все, что угодно. И ничего не помогало.

Наконец кому-то пришла в голову идея платить всем этим людям не столько за час, сколько за смену, а когда все будет готово, они смогут разойтись по домам. В одночасье их проблемы разрешились.

 

Поэтому правильный выбор стимулов - очень, очень важный урок. Для Federal Express решение было неочевидным. Но, возможно, теперь оно будет чаще становиться очевидным для вас.

Итак, мы признали, что рынок эффективен, как эффективна система pari-mutuel - фаворит с большей вероятностью, чем лонг-шифт, преуспеет в скачках, но не обязательно даст преимущество тем, кто поставит на фаворита.

 

На фондовом рынке какая-нибудь железная дорога, которую одолевают конкуренты и жесткие профсоюзы, может продаваться по цене, равной одной трети ее балансовой стоимости. В отличие от этого, IBM в период расцвета может продаваться по цене, в шесть раз превышающей балансовую стоимость. Так что здесь все как в системе пари-мутуэл. Любой дурак может понять, что у IBM лучше перспективы бизнеса, чем у железной дороги. Но как только вы подставили в формулу цену, уже не было так ясно, что лучше для покупателя, выбирающего между акциями. Так что это очень похоже на систему пари-мутуэля. И, следовательно, ее очень трудно переиграть.

 

Какой стиль должен использовать инвестор при выборе обыкновенных акций, чтобы попытаться обыграть рынок - другими словами, получить долгосрочный результат выше среднего? Стандартная техника, которая нравится многим людям, называется "ротация секторов". Вы просто определяете, когда нефтяные компании будут опережать розничные и т. д., и т. п. Вы просто перемещаетесь по горячему сектору рынка, делая лучший выбор, чем другие люди. И, предположительно, в течение длительного периода времени вы оказываетесь впереди.

 

Однако я не знаю ни одного действительно богатого ротатора сектора. Возможно, некоторые люди могут это сделать, я не говорю, что они не могут. Я знаю только, что все люди, которых я знаю, разбогатевшие, а я знаю многих из них, сделали это не таким способом.

Второй основной подход - тот, который использовал Бен Грэм, которым восхищались Уоррен и я. В качестве одного из факторов Грэм использовал концепцию стоимости для частного владельца - то, за что можно было бы продать все предприятие, если бы оно было доступно. И это можно было рассчитать во многих случаях. Тогда, если вы могли взять цену акций, умножить ее на количество акций и получить сумму, составляющую одну треть или меньше от продажной стоимости, он говорил, что у вас много преимуществ. Даже если престарелый алкоголик управляет застоявшимся бизнесом, такое значительное превышение реальной стоимости одной акции работает на вас, значит, с вами могут произойти самые разные хорошие вещи. У вас огромный запас прочности, как он выразился, благодаря тому, что на вас работает этот большой избыток стоимости.

 

Но, по большому счету, он работал, когда мир находился в шоке от 1930-х годов, которые стали худшим спадом в англоязычном мире за последние 600 лет. Когда в Ливерпуле, как я полагаю, цены упали до 600-летнего минимума с поправкой на инфляцию. После этого люди долгое время находились в таком шоке, что Бен Грэм мог провести своим счетчиком Гейгера по этим обломкам краха 1930-х годов и обнаружить, что акции продаются ниже стоимости оборотного капитала на акцию и так далее. А в те времена оборотный капитал фактически принадлежал акционерам. Если работники больше не были нужны, вы просто увольняли их всех, забирали оборотный капитал и клали его в карман владельцам. Так работал тогдашний капитализм.

 

В наши дни, конечно, бухгалтерский учет нереален, потому что как только бизнес начинает сокращаться, значительные активы оказываются не у дел. Согласно социальным нормам и новым правовым правилам цивилизации, работникам причитается так много, что в тот момент, когда предприятие идет на спад, часть активов на балансе уже не существует.

 

Это может быть не так, если вы сами управляете небольшим автосалоном. Возможно, вы сможете управлять им так, что в нем не будет медицинского страхования и прочего, и если дела пойдут плохо, вы сможете забрать свой оборотный капитал и отправиться домой. Но IBM не может или, по крайней мере, не смогла. Только посмотрите, что исчезло с ее баланса, когда она решила, что должна изменить размер как потому, что мир изменился технологически, так и потому, что ее позиция маркера