Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Старший менеджер, который изначально скептически отнесся к программе, при виде статистики и результатов изменил свое мнение: "В течение многих лет я фокусировался не на том. Я всегда следил, все ли сотрудники на месте. А должен был смотреть только на то, что они успевают сделать".

Через два года после тайного запуска эксперимента Томпсон и Реслер наконец попросили о встрече с Брэдом Андерсоном с целью попробовать продать ему свою идею. "Мы специально ждали, когда подойдет к концу переломный момент, — и только потом пошли к начальству", — позже рассказал Томпсон журналистам BusinessWeek.

Андерсон был в восторге от идеи — отчасти потому, что ему импонировала статистика, отчасти потому, что ему понравилось, как Томпсон и Реслер развили идею "снизу вверх", — ведь это прекрасно отражало карьерный путь самого Андерсона в компании. Это была идея, "рожденная и развитая увлеченными сотрудниками", как позже описал ее Андерсон. Он даже положил эту идею в основу новой дочерней компании, созданной с целью распространять концепцию и методы работы РОСПР среди других фирм, помогая им справиться с низкой производительностью и проблемой "выгорания" сотрудников.

Как же Томпсон и Реслер продали свою идею?

• Они верно выбрали аудиторию: ею стали сочувствующие им менеджеры среднего звена, а не враждебно настроенное высшее руководство.

• Затем они разработали стратегию, в рамках которой уговорили несколько человек в Best Buy сделать "один маленький шаг", который не требовал от тех отказаться от существующих представлений о порядке офисной работы.

• Все это происходило незаметно, не попадая в зону видимости радара высшего руководства.

• Они были настойчивы и заручались поддержкой для РОСПР в течение нескольких лет, а не недель или месяцев.

• Они подстроили свою идею под нормы корпоративной культуры Best Buy, так что их концепция учитывала важность производительности и не противоречила провозглашенному гендиректором принципу "клиентоориентированности".

Наконец, они ждали, пока соберется достаточное количество проверенных данных, и создали послание на языке, понятном лидерам компании Best Buy, — языке цифр и статистики.

Томпсон и Реслер продолжают развивать свою концепцию, делая работу в Best Buy более человечной и ориентированной на результат. Недавно они запустили новый пилотный проект Cube-Free, который помогает сотрудникам перепроектировать свои офисы таким образом, чтобы рабочее пространство способствовало командной работе и сотрудничеству. Этот проект может стать очень успешным, если учитывать, что его основа — авторитет Томпсона и Реслера, который они завоевали, придумав и внедрив РОСПР.

Заключение

В этой главе мы сместили фокус с отношения и доверия — двух потенциальных барьеров, которые могут повлиять на восприятие вашей идеи, к двум факторам, от которых зависит реакция на ваше сообщение: используемому вами языку и системе ценностей аудитории, которой ваша идея может противоречить.

Наш совет прост: говорите с людьми на языке, который они понимают, и, если возможно, хвалите и уважайте их убеждения и ценности.

Мы отметили как опасности, так и возможности, возникающие на этом пути. То, что Джеймс Уэбб не смог внедрить свою идею "внешнеполитических показателей" в Госдепартаменте США, а Мелмону не удалось убедить Intel в своей правоте, доказывает: ничто не обрекает инициативу на провал быстрее, чем неуважение ценностей аудитории и отказ пользоваться общепринятым в организации языком. Но если вы находите канал убеждения аудитории, цените ее принципы и показываете, что ваша идеи способствует достижению ее основных целей, как это сделал Боно с Джесси Хелмсом, а Томпсон и Реслер — в Best Buy, то вы наверняка сможете убедить в своей правоте любого слушателя.

Теперь мы перейдем к изучению последнего барьера, с которым вы можете столкнуться на втором этапе процесса убеждения. Это глубинные интересы людей, которые во многом определяют реакцию на вашу идею. Некоторые исследователи настаивают, что только от этих интересов и зависит успех межличностного влияния. Они считают, что ни один человек не согласится с идеей, если она противоречит его интересам, и высказанные причины, доказательства и ценности, на которых строится убеждение, на самом деле только прикрытие корыстных целей. Мы не уверены, что все настолько плохо, но нет никаких сомнений в том, что среди важнейших вопросов, которые задаст ваша аудитория, будет "А зачем это мне?". Так что приготовьте достойный ответ.

ГЛАВА 6

Дайте им повод сказать "да".

Как учесть интересы и нужды собеседников

Обращение к разуму, если оно также не обращается к желаниям, не бывает эффективным.

Г А. Оуверстрит[47]. Влияние на поведение человека (1925)

Самый короткий и лучший способ сколотить состояние — дать окружающим понять, что в их интересах соблюдать ваши интересы.

Жан де Лабрюйер[48] (1645–1696)

История гласит, что у Эндрю Карнеги было два племянника, которые во время учебы в колледже не находили времени написать родителям. Родители юношей испробовали все средства заставить сыновей написать письмо, но тщетно. И вот Карнеги поспорил на $100, что он сможет побудить их немедленно написать домой, не потратив при этом и цента и не прибегая к угрозам. Родители юношей согласились, но все же выразили сомнения в успехе. Карнеги написал своим племянникам короткое письмо с наилучшими пожеланиями и добавил, что он передает в письме немного денег каждому из них. Но при этом не вложил в письмо никаких денег.

Племянники незамедлительно написали домой, спрашивая, не забыл ли их дядюшка положить кое-что в письмо.

Карнеги выиграл пари потому, что он понимал силу личного интереса в деле убеждения. Его однофамилец — гуру успеха Дейл Карнеги — однажды высказался по поводу важности личного интереса так: "Единственный способ повлиять на других людей — говорить о том, чего они хотят, и показать им, как они могут этого достигнуть". Мы с этим согласны, но лишь в некоторой степени. Личный интерес — сильный мотиватор, но это не единственное объяснение действий человека. В предыдущей главе, например, мы приводили пример того, как обещание дать денежное вознаграждение не помогло Джорджу Вашингтону уговорить своих солдат продолжить службу. Однако солдаты ответили на его призыв выполнять свой долг "еще всего один месяц". Более того, неявное предположение Дейла Карнеги о том, что люди всегда знают, чего хотят, может быть неверным. Практикуя искусство убеждения, вы часто будете разъяснять людям их собственные интересы и потребности. Несмотря на эти ограничения, мы признаем личный интерес как мотив в случае, когда вы пытаетесь склонить кого-то на свою сторону. Итак, в этой главе мы покажем вам, как обращаться к естественным желаниям людей, чтобы достичь своих целей.