Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони

Небольшое предостережение! Если вы большой начальник, все будут стараться заслужить ваше расположение. Остерегайтесь людей, которые рассказывают о себе только самое хорошее, поливая грязью других. В лучшем случае это подхалимы, в худшем – интриганы, целящие на ваше место. Обычно руководители умеют распознавать таких «хорьков» и избавляются от них, но это случается не всегда; результатом интриг и заговоров может стать ослабление организации.

Рано или поздно карьера руководителя подходит к концу. Рассказывают, что Дуайт Эйзенхауэр шутил, что после окончания президентского срока его результаты в гольфе стали хуже – «Намного больше людей теперь стали выигрывать у меня». Руководители никогда не должны забывать о скромности.

Иногда наследие руководителя состоит не в индивидуальных достижениях, а в коллективной работе, в том числе – в деле подготовки будущих лидеров. То, что вы делаете здесь и сейчас, может иметь долгосрочные последствия, поэтому руководитель должен иметь острое зрение и слух[195].

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Четко указывайте направление движения к стратегическим целям. Обеспечьте понимание каждым сотрудником своей роли в выполнении видения и миссии предприятия.

• Ставьте сотрудникам задачу развивать нешаблонное мышление. Давайте им возможность заниматься индивидуальными проектами. Позволяйте рисковать в отношении своих предложений. Когда предложения готовы к внедрению, обеспечьте доступ к высшему руководству.

• Создавайте внутренние творческие коллективы, в которых сотрудники могут заниматься тем, что их привлекает.

• Создавайте «уголки творчества», оборудованные для коллективных творческих занятий с использованием современных технологических средств.

• Находите сторонников идей, высказываемых сотрудниками, среди высшего руководства. Тем самым вы поможете получить ресурсы для реализации этих идей.

• Поощряйте сотрудников рисковать в делах, находящихся в русле видения и миссии организации. По возможности, вознаграждайте их бонусами или персональными премиями. Рассматривайте возможности перевода их на вышестоящие должности.

• Выделяйте сотрудников, которые преодолевают трудности в работе. Рассказывайте об их достижениях и распространяйте их опыт по всей организации, в том числе – с помощью выступлений перед сотрудниками других отделов.

Урок 6. Почему целеустремленные руководители нужны на всех уровнях

Ясность целей создает основу для будущего. Каким будет это будущее, зависит от того, насколько полно используются способности сотрудников, и от того, как их учат руководить.

* * *

Очень часто в линейных менеджерах видят лишь исполнителей – тех, кто соблюдает правила, а не тех, кто что-то создает и решает проблемы. Такой взгляд представляется отсталым; недавнее исследование, проведенное консалтинговой фирмой McKinsey&Company, подтверждает это. Выявлено, что эти представления продолжают бытовать в розничной торговле, на транспорте и в сфере недвижимости. McKinsey приходит к выводу, что эти практики делают организации «менее продуктивными, менее гибкими и менее прибыльными»[196].

Большинство корпораций устроено по иерархическому принципу. Это может быть хорошо для выработки стратегий и их исполнения, но, как показывают исследования McKinsey и других, такое устройство оказывается несостоятельным в том, что касается реакций на изменения и отношения к людям. В исследовании особо подчеркивается, что менеджеры больше заняты администрированием, а не работой с людьми. Напротив, «в компаниях с лучшими практиками линейные менеджеры проводят от шестидесяти до семидесяти процентов рабочего времени с рядовым персоналом, в основном занимаясь качественной индивидуальной подготовкой людей»[197].

Если бы я был менеджером, использовал бы приведенную информацию в качестве главного довода в пользу большей автономии менеджеров среднего звена. Вот несколько соображений по поводу того, как можно воплотить свои идеи в жизнь:

• Разработайте план действий. Подумайте о том, как можно сделать работу более эффективной путем принятия решений, позволяющих вашему подразделению активнее реагировать на запросы потребителей и более ответственно подходить к выполнению указаний руководства корпорации. Другими словами, посмотрите, как делегировать свои обязанности членам коллектива, чтобы оставить себе больше времени на стратегическое мышление.

• Станьте влиятельной фигурой. Организации построены на принципах влиятельности – тем, кто обладает авторитетом, удается делать больше. Конечно, легче быть влиятельным, если это подразумевает высокая должность, но действительным влиянием обладают те, кто руководит личным примером. Прежде всего, доводит до конца все свои дела.

• Ведите себя как босс. Ответственные руководители контролируют ход работы, а не делают ее сами. Не позволяйте себе вовлекаться в решение авральных задач, которые направлены на удовлетворение сиюминутных прихотей руководства. Подумайте о том, как можно совершить перемены к лучшему. Это может касаться совершенствования операций, удержания сотрудников, оптимизации затрат и большего внимания потребителям.

• Будьте готовы к трудностям. В Голливуде говорили, что на каждого, кто скажет вашему проекту «да», приходится пятьдесят тех, кто ответит отказом. Менеджерам среднего звена нужно привыкнуть к тому, что с ними будут не согласны, причем не только боссы, но и коллеги. Необходимость настойчивости для продвижения своих инициатив в организации трудно переоценить.

• Верьте в себя. Менеджерам, которым сразу удается получить для своих идей одобрение вышестоящего руководства, просто везет. Как правило, требуется немало времени для того, чтобы вас услышали, уже не говоря о том, чтобы что-то предприняли в соответствии с вашим предложением. Прислушивайтесь к откликам. Прежде всего, не теряйте веры в себя. Если вашу идею отвергают, подумайте о причинах. Вполне возможно, вы просто выбрали неподходящее время. Отложите идею в сторону и займитесь другими делами. Новый день или новый босс может дать вашей идее зеленый свет. Не теряйте веры.

Наделить менеджеров необходимой властью для работы с людьми и большими правами в части принятия решений – непростое дело, но именно это требуется от менеджеров двадцать первого века. Четкое администрирование способствует эффективности, но эти функции могут быть автоматизированы и делегированы – чтобы у менеджеров появилось больше времени для работы с людьми, помощи в разрешении проблем и творческого мышления. В то же время бывают моменты, когда линейным менеджерам необходимо подключиться к решению конкретной задачи – либо самостоятельно, либо выделив для нее дополнительный ресурс.