Красивый вопрос - Уоррен Бергер

Что касается улучшения имиджа компании (в чем, собственно, и заключается смысл заявления о миссии), то кто будет производить лучшее впечатление: компания, которая стремится ответить на амбициозный вопрос, или та, которая уже нашла ответ и изложила его в сухом официальном заявлении?

Независимо от того, составлено ли заявление о миссии в форме вопроса, каждая компания должна постоянно спрашивать:

«Есть ли сегодня смысл в нашей миссии?»

«Продолжаем ли мы как компания жить в соответствии с ней (если когда-нибудь это делали)?»

«Растет ли значение нашей миссии и толкает ли она нас вперед?»

«Выполняем ли мы эту миссию все вместе?»

Первые три вопроса в какой-то степени самоочевидны, но последний может стать для компаний камнем преткновения. Обычно заявления о миссии составляются высшим руководством (многие из них выглядят так, словно их состряпали на заседании совета директоров). Но будет ли миссия иметь хоть какое-то значение, если каждый сотрудник компании не сможет почувствовать свою причастность к ее выполнению? Чтобы помочь людям ощутить свою причастность к миссии компании, лучше всего предложить им принять участие в ее формулировании или в пересмотре существующей формулировки.

Кит Ямасито отмечает, что в одних компаниях заявление о миссии выносится на широкое обсуждение, а в других его составлением занимаются руководители. «На мой взгляд, правильного или неправильного подхода не существует, – говорит он. – Но участие в составлении заявления – в интроспективном анализе – заставляет людей сильнее поверить в то, что они делают».

Ямасито приводит в пример подход к обновлению миссии, использованный компанией Starbucks несколько лет назад. Генеральный директор Говард Шульц трудился вместе с руководителями высшего звена, переписывая в заявлении каждое слово. Затем эта команда собрала три сотни линейных руководителей, чтобы они тоже внесли свой вклад. После этого они вызвали более тысячи двухсот управляющих торговыми точками, которые провели в Новом Орлеане четыре дня, занимаясь окончательной доводкой текста. «Это великолепный пример работы над заявлением о миссии, который начался с привлечения нескольких ключевых лидеров и завершился созывом всех ответственных сотрудников», – говорит Ямасито.

Другой подход, использованный в IBM под руководством тогдашнего генерального директора Сэма Палмизано, был основан на привлечении еще большего количества людей. «Палмизано организовал всемирный онлайновый джем-сейшн, применив новейшие достижения технологии, чтобы вытянуть из сотрудников IBM идеи, мысли и истории о том, что они ценят больше всего», – вспоминает Ямасито. В мероприятии приняли участие более восьмидесяти тысяч человек. Совместными усилиями они составили список ценностей компании, который сохранился и после прихода нового руководителя, Вирджинии Рометти.

Рон Шаич говорит, что в компании Panera идеи о том, как жить в соответствии с миссией, могут прийти откуда угодно. Например, идея Panera Cares возникла во время ужина Шаича с группой получателей франшиз. Один из них спросил, как компания могла бы расширить свою деятельность по оказанию услуг обществу. Это навело Шаича на мысль о способах перевода существовавшей программы благотворительной раздачи хлеба на более высокий уровень.

Независимо от того, от кого исходят вопросы о миссии – от рядовых сотрудников или от самих руководителей, главное в том, чтобы продолжать спрашивать: «Что мы делаем?», «Почему мы это делаем?», «Как мы могли бы делать это лучше?» Как говорит Шаич, «выяснить, что вы хотите совершить, можно лишь в ходе постоянного поиска, и вопросы являются главным инструментом проведения этого поиска».

Как мы могли бы создать культуру спрашивания?

Это критический вопрос, которым должны заниматься бизнес-лидеры, но сначала им будет полезно спросить: «Хотим ли мы сформировать культуру спрашивания?»

«Мне кажется, что многие традиционные компании этого не хотят, – говорит Ямасито. – Существует множество корпоративных культур, где спрашивание находится под запретом». Почему? Потому, отмечает Дев Патнаик, что, по мнению многих, если внутри компании задается слишком много вопросов, «это отвлекает. Природа не терпит вакуума, а компании не выносят неопределенности. Они хотят иметь дело с ответами. И даже если они приходят к осознанию того, что им требуется культура спрашивания, то часто не хотят прикладывать усилия, необходимые для ее создания».

Поощрение желания задавать больше вопросов создает ряд сложностей, поскольку это может поставить под угрозу политику компании. Действующие методы и практики могут внезапно предстать в новом свете: «Почему мы делаем это таким способом?» Не каждому хочется постоянно заниматься защитой проверенных методов. Некоторые лидеры и руководители среднего звена терпеть не могут разъяснять то, что им кажется очевидным.

Помимо прочего, изобилие вопросов может создавать предполагаемую угрозу авторитетам. Высококвалифицированным специалистам не нравится, когда их экспертное мнение ставится под вопрос дилетантами. Менеджеры, которым нужно обеспечивать стабильность работы компании, не считают себя обязанными отвечать на вопросы подчиненных. Спрашивание может восприниматься как препятствие прогрессу, особенно теми, кто считает, что компании больше нужны «ответы, а не лишние вопросы».

Несмотря на эти опасения, культура спрашивания крайне необходима любой компании, которой приходится заниматься инновациями или адаптироваться к меняющимся условиям рынка, новым конкурентам и другим подрывным силам, поскольку она помогает обеспечивать свободное развитие креативности и свежего адаптивного мышления во всей организации. Иметь лидера, который играет роль «главного по вопросам», – это хорошо, но недостаточно. Нынешним компаниям часто приходится решать сложные проблемы, требующие сотрудничества специалистов разного профиля. Творческие мысли должны исходить из всех частей компании (и из-за ее пределов тоже). Если бизнес-культура поощряет любознательность, то спрашивание, обучение и обмен информацией становятся заразительными и люди свободно занимаются разработкой новых идей, не обращая внимания на границы и специализации.

Если культура спрашивания считается уместной, желательной и, может быть, даже крайне важной для компании, то процесс ее создания и взращивания должен начинаться сверху и руководство компании должно ясно демонстрировать готовность задавать и выслушивать вопросы на любые темы – от миссии до стратегии и политики. «Если я как бизнес-лидер хочу сформировать культуру спрашивания, то сначала мне нужно самому задать множество провокационных, подрывных вопросов, – говорит преподаватель INSEAD Хэл Грегерсен. – Я сам должен следовать тому, что проповедую».

Руководители компании обязаны охотно отвечать на трудные вопросы и сами их задавать. В идеале эти вопросы должны поступать от сотрудников всех уровней и подразделений. Google создал широко открытый форум «Слава богу, уже пятница!», на котором по пятницам все сотрудники могут обращаться с вопросами к Ларри Пейджу и Сергею Брину. Вопросы сразу же оцениваются другими участниками форума, и на те, что получают самый высокий рейтинг (а такими часто оказываются самые трудные, самые спорные), руководители отвечают прямо на месте.

Чарльз Уоррен, бывший UX-дизайнер Google, рассказал мне: «Трудно передать, как круто сидеть на этом форуме и знать, что каждый человек в компании может задать любой вопрос и что никаких запретных тем не существует». Кроме того, на этом форуме люди из всех подразделений компании могут задавать вопросы руководителям проектных групп (он сам был одним из лидеров проекта Google+). Кстати, культура спрашивания в Google не всегда отличается вежливостью. «Спрашивающие могут переходить на личности и вести себя вызывающе, – отметил Уоррен. – Если ты разрабатываешь продукт, который кому-то не нравится, то тебе приходится отвечать на вопросы типа “Почему ты пытаешься погубить компанию?”».

Но главный смысл этой практики Google заключается в том, что любые действия компании могут ставиться под вопрос каждым ее сотрудником и что их вопросы не останутся неуслышанными. Сотрудники высоко оценят ваше разрешение задавать какие угодно вопросы – но если этим вопросам суждено пылиться в ящике, который никто никогда не откроет, то результаты окажутся прямо противоположными. Современной версией старых «ящиков для вопросов и предложений» стали используемые многими компаниями внутренние социальные сети – и они часто ломятся от вопросов, говорит Джим Хакетт, генеральный директор Steelcase, где сотрудникам разрешено спрашивать о чем угодно. Система подает сигнал Хакетту или другим руководителям, когда какой-то вопрос адресуется лично им.