PROсчастье. Руководство для продвинутых пользователей - Каримов Дамир

Вот вам горькая правда – ваша «работа души» компанию не интересует. Ее интересует прибыль, а ваша «душа» – ваша ответственность. Кроме того, руководитель S-S уровня не в состоянии привести вас к S-O-S уровню. Эта задача не решается инструментами «ситуационного руководства», а это значит, что в мире меньше 1% руководителей, которые сами дошли до этого уровня и могут помочь другим подняться туда же.

А все потому, что деятельность компании – это S-S уровень социального сознания. Проход в S-O-S лежит в трудной работе над собой, общие принципы которой описаны в предыдущей главе. В социальном сознании, как сказала один из мэтров образовательного рынка, «не нужны новые технологии и знания, нужны проверенные временем „консервы“».

Интересный управленческий парадокс намечается в технологичных компаниях, где результатом труда является «новое». Творческая разработка. Руководители пытаются получить от сотрудников продукт, который требует иного режима энергийности психики, способами, которые не позволяют его получить. Это как разжигать костер мокрыми спичками. Они радуются, когда загорелось, но не понимают сути. Либо там и раньше горело, либо молния ударила, либо попалась сухая спичка.

Еще одно подтверждение справедливости моих размышлений можно получить в тенденции развития HR-политик компаний. Основные параметры, которые рассматриваются, – это удовлетворенность, лояльность, вовлеченность. Первое связано с соцпакетом, условиями труда и зарплатой и лишь частично с тем, насколько сотруднику нравится работа. Второе – это уровень верности сотрудника. Третий показатель, по сути, отражает потоковость переживаний. Если поставлена понятная и достаточно сложная задача, которая учитывает способности и интересы сотрудника, то он будет вовлечен настолько, что может стать очень производительным трудоголиком.

Поток, как мы обсуждали ранее, необязательно связан с ценностями, а значит, может увести сотрудника от собственных ценностей. Чем дальше он от них уходит, тем в большую пучину самообмана погружается. Тем менее эффективна его работа. Осторожнее с потоком – он может сыграть злую шутку гамельнского крысолова.

Все чаще и чаще слышу про «управление по ценностям», и это, кажется, перспективный путь. Особенно когда ценности – это не просто красивые слова, написанные в конференц-зале компании. Здорово, когда есть документ, который описывает поведенческие индикаторы ценностей. Когда руководитель и сотрудник сверяют свое понимание поведения друг друга по общему стандарту и ищут соответствия. Тогда это сильный инструмент взаимного развития до S-S уровня. В этом подходе есть два важных момента:

1) учет ценностей сотрудника. Если ценности сотрудника не синхронизированы с ценностями организации, то это грубое вторжение в святая святых ценностного ядра личности. Вторжение вместо желаемого уважения приведет либо к уходу сотрудника, либо к «рабскому» O-S состоянию;

2) попытки провести синтез ценностей сотрудника и организации должны проводиться сотрудником не ниже S-O-S уровня деятельности на том простом основании, что это творческая работа, которая требует соответствующего уровня деятельности. Не наличия диплома или сертификата, а реальной способности осуществлять S-O-S деятельность. Нарушение этого пункта приведет к результатам из предыдущего пункта.

S-O-S сотрудник в компании – «птица редкая». Нельзя заставить или назначить быть S-O-S. Им можно только стать, а после этого постоянно отстаивать свое право им быть. Одна из удачных попыток в массовом порядке растить S-O-S деятелей была предпринята в Царскосельском лицее М. М. Сперанским. Он лично отбирал детей и преподавателей. Условием его работы было то, что не будет никаких «по блату» и «пожалуйста, возьмите нашего ребенка – мы заплатим, сколько нужно». Результатом работы учреждения стала плеяда таких выпускников, как Пушкин, Кюхельбекер, Пущин, Дельвиг и др. Многие из них впоследствии стали известны как декабристы. Я неслучайно ранее писал, что бескомпромиссность делает человека очень неудобным для социального сознания.

(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})

С учетом вышесказанного отношусь к «управлению по ценностям» настороженно, потому что оно требует трепетного отношения и смелости организовывать союзы людей в теоретическом сознании. Усложнение жизни и общества ставит такие вызовы перед бизнесом, поэтому уверен, что будут и успешные кейсы. В литературе же попытку осмыслить «фабрику» по производству S-O-S деятелей предпринял Б. Акунин в романе «Азазель».

Рассмотрев стратегии работы с персоналом, мы с вами вновь пришли к выводу, что работа души сотрудника компанию не интересует, что бы ни писалось в рекламных проспектах. Пока компании нужен понятный, предсказуемый результат, работа души сотрудника в полноте добродетели ее не интересует. Но так будет только до тех пор, пока компании не понадобится инновационный, передовой продукт. Потому что творческий продукт требует напряжения всех психических сил человека, и даже больше. Он требует максимальной энергийности, а это означает, что счастье как «деятельность души в полноте добродетели» неизбежно рано или поздно станет фокусом внимания политики HR.

Предлагаю не ждать того замечательного времени, когда это произойдет, а самостоятельно заняться вопросами собственной добродетели. Вы готовы?

Самоорганизующаяся система профессионального счастья

Помните знаменитую притчу про трех каменщиков у дороги, которых спросили, что они делают? Один ответил: «Кидаю камни». Второй: «Зарабатываю на кусок хлеба». А третий сказал: «Строю храм». Как вы думаете, кто из них лучше всего кладет камень?

Уверен, что вы скажете «третий». Но мы не можем знать это наверняка, даже если все трое были искренни. Первый мог быть каменщиком среднего разряда, который всю жизнь занимается укладкой камней и «на автомате» делает хорошую кладку. А третий мог быть отставным учителем, который уже «строит храм», но еще осваивает ремесло каменщика. Но мы можем быть уверены, что третий счастлив своим трудом, а другие нет.

Разделим два понятия, которые обычно понимаются как одно: труд и работа. Первое происходит от латинского labor, переводится как «натуга», «напряжение», «страдание», хотя мне больше нравится значение «устремленность». Но и остальные значения в достаточной мере отражают поддержание баланса между конструктивной агрессией и настроенностью на переходы по усложнению деятельности. Работа же – это прагматичная ориентация на материальное благополучие. Не то чтобы человек в труде не получал вознаграждения. Просто для него вознаграждение не главное.

Работа и труд соотносятся как адаптация и развитие. Третий каменщик, даже если делает первые шаги, уже испытывает интерес, а это уровень S-S. Первый и второй каменщик смотрят на него свысока: «Салага, еще толком ничего не умеет. Храм он строит, вот умора!» Их отношение и к своей работе, и к третьему каменщику – S-O. Они воспринимают свою работу как однообразную рутину. Хотя результат их работы, возможно, лучше, чем результат труда третьего.

Пройдет время, и третий догонит двух других, потому что работает с желанием, и его прогресс будет продолжаться. Возможно, он захочет стать зодчим и станет им, а первые два по-прежнему будут каменщиками. До тех пор пока внешние обстоятельства не изменятся, они ничего не поменяют в своем заведенном порядке вещей. Если их спросить, кто они по профессиональному развитию, один скажет: «Я тридцать лет кладу камни, меня все здесь знают, конечно, я авторитет». А второй посмотрит на него и скажет: «Ну, если он авторитет, значит, я мастер, ведь я же только двадцать лет здесь работаю». Хотя оба по факту являются специалистами, которые уже давным-давно выше S-O уровня не поднимаются, совершая привычные действия под надзором главного инженера.

То же самое происходит и в организации. Строгий главный бухгалтер из предыдущего примера по факту была только специалистом, но считала себя авторитетом. Адаптант, который за три года в компании только и делал, что выполнял поручения своего руководителя, мнит себя мастером, потому что уже опытный. Реальное профессиональное развитие связано не со сроком, а со сложностью выполняемой деятельности. Причем не по форме (делать отчеты, считать баланс, делать операции), а по содержанию, структуре (S-O, S-S, S-O-S). Срок работы в компании сроку рознь, здесь, как говорится, иногда с годами приходит мудрость, а иногда годы приходят одни.