Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе - Брент Адамсон

Сегодня мы чаще, чем когда-либо, слышим, как руководители отделов продаж учат своих продавцов «ставить клиента на первое место». Термин «клиентоориентированность» снова стал чрезвычайно модным. И все потому, что большинство руководителей полагают, что если компания хочет вырасти после недавнего спада, то ей придется удостовериться, что все действия обеспечивают клиенту максимальную ценность. Однако проблема заключается в том, что, заботясь о клиентоориентированности, компании весьма туманно объясняют своим продавцам, что это значит – быть клиентоориентированным. Существует несколько видов «клиентоориентированного» поведения, которые на самом деле вредят бизнесу. Два примера такого поведения, о которых мы часто слышим от участников наших исследований, таковы: скидки (или другие условия, сокращающие прибыль в обмен на долгосрочное сотрудничество) и позиция того, кто принимает заказ (то есть согласие на единовременный заказ по настоянию клиента вместо продвижения и попыток заставить собеседника задуматься о долгосрочном сотрудничестве). Компании из-за этого сходят с ума, но информация, которую они транслируют, не очень-то меняет представление продавцов о том, что следует делать для клиента, а что нет.

Факторы, влияющие на излишне пассивное поведение торгового представителя, – это то, что директорам по продажам нужно преодолевать, если они хотят вырастить в своей команде Чемпионов, способных брать контроль над продажей в свои руки. И настоящий вопрос заключается не в том, как не дать торговому представителю быть слишком настойчивым, а скорее в том, как заставить его быть достаточно настойчивым.

Обучайте торговых представителей брать контроль в свои руки

Как компании заставляют своих торговых представителей отказаться от пассивной позиции? Чтобы сделать это правильно, они должны устранить главное препятствие, которое появляется на пути среднестатистического торгового представителя и мешает ему эффективно взять контроль в свои руки: сильное желание завершить сделку.

Торговым представителям свойственно стремиться к завершению сделки. Как и большинство людей, они испытывают дискомфорт в условиях неопределенности, особенно из-за того, что эта неопределенность отделяет их от получения комиссии за сделку. Существует естественная склонность человека – и торговым представителям ее необходимо преодолевать – стремиться к скорейшему выходу из зоны дискомфорта. Неспособность сопротивляться этой склонности буквально убивает продавцов-середнячков.

Между тем Чемпионы в ситуации неопределенности чувствуют себя как рыба в воде. Они знают, как ею управлять, и понимают, как использовать ее с пользой для себя. Они чувствуют себя комфортно и в периоды молчания, возникающие в ходе переговоров, и когда какие-то аспекты переговоров и возражения клиентов остаются открытыми или обсуждаются дольше обычного. Если мы скажем, что они «любят» напряжение, возможно, это будет некоторым преувеличением, но тем не менее это утверждение недалеко от истины.

Стоит признать, что этот барьер напряжения и неопределенности преодолеть непросто. Нельзя ожидать от торговых представителей, что они внезапно их полюбят. Восприятие дискомфорта «встроено» в сознание каждого из нас, и мы будем искать любой повод избежать его. Конечно, вы не сможете изменить человеческое поведение, но вы сможете дать торговым представителям практические инструменты, которые позволят им удостовериться, что, когда дело касается интенсивных обсуждений, они не сдаются слишком рано. В этом нам пригодится пример компании DuPont, разработавшей очень разумный тренинг по ведению переговоров и внедрившей инструменты, которые помогают торговым представителям избежать преждевременного завершения сделки.

Пример взятия под контроль: план контролируемых переговоров в компании DuPont

Когда мы будем разбирать пример DuPont, помните, что эта практика относится исключительно к ведению переговоров. Чемпионы удерживают контроль на протяжении всей продажи, но стол переговоров – отличное место для изучения этого навыка. Компания DuPont нашла потрясающий способ, как вооружить торговых представителей, чтобы они были способны оказывать давление на клиентов настойчиво, но не агрессивно.

Чтобы удержать контроль, необходимо создать конструктивное напряжение – вызов привычному для клиента видению мира и сопротивление в сложных переговорах. Компания DuPont использует мощные инструменты, которые помогают торговым представителям преодолевать природную склонность слишком быстро уступать требованиям клиента.

В случае с DuPont цель четко определена. Она связана с взятием контроля в свои руки – третьим ингредиентом, нужным для воспитания продавцов-Чемпионов. Именно он может оказать сильное влияние на результат, если мы будем придерживаться следующего рецепта.

Продуманное планирование

DuPont – поставщик широкой линейки инновационных продуктов, которые продаются во многих отраслях, включая сельское хозяйство, электронику, транспорт, строительство и безопасность. В компании DuPont считают, что единственный способ, который позволяет торговым представителям испытывать уверенность и не пасовать перед клиентом, – разработанная стратегия.

DuPont обеспечивает своих продавцов простым шаблоном для планирования переговоров, основанным на методологии BayGroup International, который носит название ситуационные переговоры о продаже™ (СПП). Сам по себе шаблон СПП очень лаконичен, ценность ему придает собранная воедино информация (рис. 7.2), что ставит торгового представителя в значительно более выгодную позицию, когда приходит время переговоров.

Этот шаблон позволяет удостовериться, что торговые представители имеют все необходимые инструменты для эффективного ведения переговоров – инструменты, которые не позволят им сдаться, когда клиент попросит об уступке. Шаблон СПП просит торговых представителей отметить «выгодные позиции» продавца – все, от продукта до бренда, от цены до услуг и отношений. Идея такова: отразить на бумаге все те области, в которых мы имеем власть над клиентом, а также те, где наши позиции достаточно слабы. При верном заполнении информация только первого раздела поможет торговому представителю лучше понять, какую ценность предлагает его компания, и позволит уверенно требовать за это более высокую цену.

Рис. 7.2. Анализ переговоров и план действий

Источник: SSN Negotiation Planner™; BayGroup International, исследование SEC