Стратегии тоже нужна стратегия - Мартин Ривз

Поэтому платформы часто становятся (цифровыми) торговыми площадками, которые обеспечивают взаимодействие при низких затратах и мгновенную обратную связь о ситуации на рынке. Если вернуться к известному примеру Арр Store компании Apple, разработчики создают приложения таких жанров, в которых спрос со стороны потребителей наиболее высок. Самые активные потребители выставляют приложениям оценки, остальные голосуют «кончиками пальцев». Разработчики получают обратную связь и вознаграждение, но они не могут просто перенести свое приложение на другую платформу, так как оно разработано для операционной системы iOS.

При этом платформы также могут создаваться и в совсем других формах, в том числе нецифровой или совсем не похожей на рынок. К ним относятся конференции, которые организовывала компания Novo Nordisk для регулирующих органов и врачей, а также цифровые каналы распространения, такие как Fedora фирмы Red Hat. Кроме того, платформы могут устанавливать набор стандартов, предусмотренных договором, и таким образом определять правила привлечения участников, как, например, поступает Li & Fung в отношении поставщиков.

Управление платформой

Создание платформы – неплохое начало. Но, как и в футболе, игра не начнется, пока игроки не выйдут на поле. Фирмы-организаторы, подобно хорошему рефери (которому заодно принадлежит и стадион), должны активно управлять платформой с помощью выборочного контроля нескольких ключевых переменных. Контролировать все невозможно и нецелесообразно, поэтому следует сосредоточиться на привлечении и удержании заинтересованных сторон, монетизации полученной выгоды и корректировании системы для достижения взаимовыгодных результатов.

Успешные организаторы экосистем часто устанавливают правила и механизмы взаимодействия. Благодаря этому им не нужно досконально управлять экосистемой – они, скорее, содействуют ее развитию. Рассмотрим принцип работы платформы, созданной организатором сети поставок Li & Fung. Компания не владеет ткацкими станками, швейными машинками или текстильными фабриками. Однако она стала одним из крупнейших в мире дистрибьюторов, оказывающих услуги по своевременному производству и распространению товаров массового спроса. Каким образом? Вся работа выполняется обширной сетью сторонних поставщиков, взаимодействующих друг с другом через платформу Li & Fung – она подходит как для независимых производственных предприятий, так и для розничных магазинов. Li & Fung устанавливает правила, которые должны соблюдать участники ее сети, чтобы оставаться в экосистеме, и управляет сетью на основе нескольких принципов. Среди них постоянное обновление экосистемы и мониторинг, сравнительный анализ и обратная связь для заинтересованных сторон. Иными словами, Li & Fung контролирует работу и взаимодействие участников и, следовательно, эффективность и развитие экосистемы. Благодаря этому компания обеспечила непревзойденную скорость, гибкость и эффективность, а срок доставки сократился вдвое по сравнению со средним показателем по отрасли. Наконец, Li & Fung монетизирует свою сеть, оказывая такие услуги, как контроль качества, оплата за которые включается в конечную цену товаров. По состоянию на 2013 год оборот компании превысил 20 млрд долл. США[162].

Эффективное управление платформой сохраняет ценность экосистемы благодаря обеспечению привлекательности участия в ней и максимизации сетевого эффекта, который делает бессмысленными попытки создания альтернатив, а также ограничивает возможности для получения выгоды кем-либо, кроме сотрудничающих партнеров. Успешные организаторы добиваются этого, разделяя свои ресурсы на определенных условиях: они предлагают только то, что имеет ценность внутри экосистемы, как, например, платформенно-зависимые инструменты для разработчиков приложений.

Развитие экосистемы

Эффективность стратегии формирования зависит от качества и объема работы заинтересованных сторон – это позволяет экосистеме быстро расти и легко адаптироваться к внешним изменениям. Многообразие само по себе может способствовать привлечению конечных пользователей: как мы уже говорили, экосистема Арр Store компании Apple превзошла аналогичную экосистему Nokia частично благодаря широте охвата. Именно поэтому необходимо обеспечивать многообразие, даже в ущерб эффективности. Кроме того, компании, реализующие стратегию формирования, должны постоянно искать и использовать возможности нарастить сетевой эффект за счет расширения или наращивания масштаба платформы. Например, китайский онлайн-гигант Alibaba, чью стратегию мы более подробно будем изучать далее, делал настолько крупные капиталовложения, чтобы привлечь больше продавцов на свой портал ТаоВао, работающий по системе «потребитель для потребителя» (как и eBay), что на протяжении восьми лет сайт оставался убыточным[163]. Однако по состоянию на 2014 год он занял одиннадцатое место среди самых посещаемых ресурсов в мире[164].

Моделирование стратегии в непредсказуемой и пластичной среде

В плохо прогнозируемой и очень пластичной бизнес-среде компаниям, желающим добиться успеха, следует изучать различные возможности в динамике и при этом активно инвестировать в реализацию выбранных вариантов. Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали пластичные возможности, стоимость которых увеличивается благодаря инвестициям. Кроме того, чтобы воссоздать эффект непредсказуемости, мы меняли выгоды от реализации этих возможностей. Итоговые условия оказались сложными для исполнения большинства стратегий. Классические стратегии проигрывают, поскольку ставка делается на вариант, который со временем теряет свою относительную ценность. При использовании стратегий адаптации, которым свойственно изучение, не удается добиться прибыльности крупных и длительных инвестиций и определить ограниченное число вариантов. Наконец, визионерская стратегия, предполагающая однократный анализ и последующие инвестиции в единственную возможность, может стать неактуальной из‑за меняющихся обстоятельств.

Наша модель показала, что наиболее результативной окажется стратегия, предусматривающая периоды изучения и инвестиций в тщательно отобранный набор вариантов с периодической корректировкой приоритетов (рисунок 5–4). Такой подход напоминает стратегию формирования, когда средства инвестируются в совокупность возможностей через экосистему. В подобной экосистеме необязательно знать наверняка, какая возможность окажется наиболее прибыльной, но когда это становится ясно, основные преимущества получает лидер экосистемы.