Разумное доверие - Стивен Кови

Всегда исходите из того, что окружающие имеют добрые намерения

Относитесь к людям так, словно они уже такие, какими должны быть. Тем самым вы поможете им стать такими, какими надо.

Гёте

До сих пор в этой главе наше внимание было сосредоточено на том, как открытое заявление о намерениях способствует укреплению доверия. А теперь давайте посмотрим на обратную сторону медали: как способствует доверию то обстоятельство, что вы предполагаете добрые намерения со стороны других людей. Как вы не хотите, чтобы другие думали о вас плохо, так и другим не нравится, когда вы приписываете им худшие намерения. Это вредит установлению доверия. Лучше всего начинать отношения с предположения о том, что намерения другой стороны самые лучшие, особенно если другая сторона открыто о своих намерениях не заявляет.

Когда генерального директора PepsiСo Индру Нуи спросили, какой самый лучший совет ей довелось услышать за всю свою жизнь, она ответила:

Мой отец был замечательным человеком. От него я научилась предполагать, что другие люди имеют добрые намерения. Когда кто-то что-то говорит или делает, всегда предполагайте, что он действует из лучших побуждений. Вы поразитесь тому, насколько изменится при этом ваше отношение к человеку или к рассматриваемой проблеме. Подозревая наличие у других людей негативных намерений, вы сердитесь. Но если отринуть отрицательные эмоции и предубеждения и предположить, что у других людей добрые намерения, всё удивительным образом изменится. Вам больше не нужно будет прятаться и обороняться, не зная, как реагировать, а потому реагируя на происходящее практически наугад. Вы перестанете злиться и кричать, а постараетесь выслушать и понять, поскольку, предполагая, что другими людьми движут добрые намерения, вы фактически говорите себе и другому человеку: «Возможно, он хочет сказать мне что-то важное, а я попросту не слышу его». Поэтому совет «предполагайте добрые намерения со стороны других людей» я считаю самым важным и полезным.

Самые эффективные лидеры всегда следуют данной рекомендации. Это доверие в действии. Склонность предполагать лучшие намерения у других людей проистекает из самой склонности к доверию. Но это не значит, что мы пренебрегаем анализом; мы лишь несколько откладываем его.

Мухаммад Юнус верил в то, что бедные жители Бангладеш, желающие взять у него денег взаймы, делают это из искреннего желания выбраться из нищеты, а затем своевременно и полностью вернут деньги кредитору. Даже когда они не могли расплатиться, он не был склонен видеть в этом злой умысел и жульнические мотивы; он предполагал, что существуют объективные обстоятельства, не позволяющие этим людям погасить задолженность в срок, и что они обязательно рассчитаются, как только смогут. Позиция Юнуса, заключающаяся в том, чтобы предполагать наличие у других людей добрых намерений, позволила ему заменить присущую большинству близорукую убежденность в неразрешимости социальных проблем куда более дальновидным мировоззрением, позволяющим изменить ситуацию к лучшему. Предположение Пьера Омидьяра, что люди в большинстве своем хорошие, позволило компании eBay значительно расширить круг продавцов и покупателей. Предположение руководства Google относительно добрых намерений служащих компании привело к внедрению практики «20 процентов времени», которая, наряду с другими нововведениями, привела к созданию ряда прибыльных продуктов компании. Предполагая, что окружающие действуют исходя из лучших побуждений, мы тем самым способствуем установлению доверительных отношений и внедрению эффективных методов организации производства и управления, таких как гибкий график и дистанционная работа.

Разумеется, риск в подобном случае присутствует. Есть люди, движимые низменными мотивами. Они могут попытаться обмануть вас, злоупотребить вашим доверием или украсть ваши идеи, чтобы выдать их за свои. Вот почему мы говорим именно о разумном доверии и постоянно обращаем ваше внимание на то, как уравновесить склонность к доверию эффективным анализом ситуации. Но имейте в виду, что людей, злоупотребляющих доверием, – незначительное меньшинство, и пусть вас не обманет то огромное внимание, которое уделяют таким субъектам СМИ. Помните также следующее: предполагая наличие у окружающих добрых намерений, вы рискуете, но, предполагая обратное, вы рискуете еще больше – ведь в этом случае вы автоматически лишаете себя множества творческих возможностей, позволяющих повысить продуктивность, достичь процветания, обрести позитивную энергию и радость, присущие доверительным отношениям.

Уже само то, что вы предполагаете наличие у окружающих добрых намерений, меняет характер и динамику отношений. Тем самым вы создаете восходящую спираль доверия вместо нисходящей спирали подозрительности.

Генеральный директор PepsiСo Индра Нуи сказала нам: «У меня замечательная команда топ-менеджеров, состоящая из 13 человек. Лучшее в них то, что каждый из них желает мне успеха, и я знаю об этом». В организации, где уровень доверия низок и где генеральному директору зачастую приходится всерьез опасаться посягательств на его кресло со стороны амбициозных заместителей, такая ситуация, разумеется, невозможна. Но поскольку Нуи предполагает наличие у членов своей команды добрых намерений и полностью доверяет им, они отвечают ей тем же. Одна из форм укрепляющего доверие поведения со стороны Нуи – письма, которые она рассылает родителям членов правления. Индра Нуи поясняет: «Эти родители не получали таких писем с тех пор, как их дети закончили учебу. Сейчас этим детям далеко за сорок или пятьдесят, но родителям все равно хочется услышать о них что-то хорошее. В письмах я пишу только о хорошем: о том, какую роль эти люди выполняют в моей команде и как я благодарна им, родителям, за то, что они вырастили таких замечательных детей, которые приносят столько добра мне и нашей компании». Помимо прочего, своими письмами Нуи побуждает заместителей поступать точно так же в отношении их собственных подчиненных, и тогда возникает восходящая спираль доверия в масштабах всей компании.

С чего лучше начать

Когда встает вопрос о кооперации двух подразделений одной организации, изначально обе стороны относятся к этой идее, как правило, недоверчиво. «Каковы ваши скрытые мотивы? Подозреваю, вы хотите урвать больший кусок общего пирога (то есть бюджета). Вы пытаетесь выставить себя в более выгодном свете за наш счет, чтобы в итоге вы получили больше, а мы меньше». Но задумайтесь сами. Когда вы работаете в одной связке с людьми, которых наняла та же компания, что наняла вас, разве не лучше исходить из предположения, что у этих людей не меньше характера и компетентности, чем у вас, и что они не меньше вас желают успеха компании и всем вам?

Мы верим в таланты и добрые намерения друг друга.

из Декларации о миссии, ценностях и принципах компании Procter & Gamble

Кто-то назовет такой подход наивным. Но наши наблюдения свидетельствуют о том, что лучшие лидеры, лучшие команды и лучшие компании всегда исходят именно из предположения о добрых намерениях, тем самым содействуя демонстрации того поведения, которое они хотят видеть. Те же, кто изначально терзается подозрениями, зачастую добиваются именно того, чего сами боятся. Они сами лишают себя возможностей создания процветания, позитивной энергии и радости и в итоге остаются ни с чем.

Анализируя конкретные обстоятельства, мы можем обнаружить, что некий человек не заслуживает доверия или что риск настолько высок, что благоразумнее будет не предполагать наличия добрых намерений или, во всяком случае, проявлять максимальную осторожность. Однако в качестве общего правила в отношениях с коллегами, командами, организациями, партнерами, поставщиками, супругами, детьми и другими людьми лучше исходить все-таки из предположения о добрых намерениях другой стороны, потому что именно такой подход обещает принести больше процветания, позитивной энергии и радости.

Вопросы для размышления

– Были ли ваши намерения когда-нибудь истолкованы неправильно? Что вы при этом испытывали? Как сложилась бы ситуация, если бы ваши намерения были поняты правильно?

– Случалось ли вам подозревать других людей в недобрых намерениях? Что вы чувствовали, когда убеждались в ошибочности своих подозрений?

– Случалось ли вам работать с людьми, которым свойственно всегда предполагать наличие у окружающих добрых намерений? Насколько этот опыт отличается от общения с людьми, которые всегда подозревают других людей в чем-то плохом?

– Если вы не удовлетворены своими намерениями, то как их можно изменить? Каковы издержки таких изменений? А какими будут издержки, если ничего не менять?

Глава 7. Четвертый шаг к разумному доверию: делайте то, что обещаете