Бархатная революция в рекламе - Сержио Зимен

• «Этот, как его»: Я могу только представить себе сцену на производственном совещании в компании, где этому батончику присваивали название. «Ну, Боб, как вы собираетесь назвать его? Знаете, по вкусу он напоминает мне этот, как его там…» — «Слушайте, а это идея. Почему бы нам так и не назвать батончик?» Название само говорит о продукте все, что нужно, и нет необходимости добавлять что-то еще.

• «Whit Castle» и «Crystal»: Обе эти компании продают маленькие гамбургеры. Предполагается, что их можно съесть сразу много, а уж хорошая ли это идея — вопрос спорный.

Обе компании делают свои гамбургеры квадратной формы, посылая тем самым потребителям два сообщения: во-первых, вы получаете больше мяса (квадратные кажутся больше, чем круглые), и, во-вторых, квадратные гамбургеры удобнее укладывать в коробку, поэтому у вас создается впечатление, что там их помещается больше, чем круглых.

• «Smart Car»: Идея, которая могла сработать только в Европе. Крошечный, уродливый автомобиль, совершенно непривлекательный с эстетической точки зрения и попирающий все представления о том, что должен представлять собой автомобиль. Но «Smart Car» передавал сообщение о том, что это транспортное средство не только достаточно мало, чтобы его можно было припарковать где угодно, но и что это забавная вещь. Поэтому дилеры компаний, производящих этих малюток, иногда показывают их, поставив восемь, или десять машин друг на друга.

Конечно, я привел далеко не исчерпывающий перечень компаний, основательно потрудившихся над своей упаковкой. Я хочу сказать, что создать совершенную упаковку возможно. Для этого необходимо понимать, какова концепция вашей марки, разработать последовательную стратегию и действовать соответственно. Если вы все это делаете, вы неизбежно получаете максимальную рекламную выгоду с каждой проданной упаковки вашего товара.

ГЛАВА 6. СПОНСИРОВАТЬ ИЛИ НЕ СПОНСИРОВАТЬ — ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС

Традиционное спонсорство не имеет смысла, поэтому ни за что на свете не используйте его

В предисловии к этой книге я объясняю, что на написание этой книги меня подвигло желание тщательно рассмотреть один из аспектов маркетинга, где тратится больше всего денег и часто впустую, а именно — рекламу. В этой главе я буду рассматривать один из элементов рекламы, который чаще всего понимают неправильно и, который потенциально является наиболее рискованным с финансовой точки зрения: спонсорство.

Не имеет значения, возглавляете ли вы отдел маркетинга в «General Motors» или в местной химчистке. Независимо от того, насколько велика ваша компания, вам, вероятно, приходится ежедневно уделять время посетителям, возбужденно рассказывающим вам о том, почему вы должны спонсировать то или иное их мероприятие. Разница только в масштабах. Если вы работаете в «General Motors», они будут просить вас финансировать бейсбольный матч между командами высшей лиги. Если в химчистке — то между командами низшей лиги. Только в 2001 году тысячи корпораций во всем мире заплатили приблизительно 25 миллиардов долларов за право разместить плакаты с названиями их фирм на всем, что может только попасться на глаза, — от пути следования марша больных СПИДом до трасс гонок Формула-1, от видеоигр до спортивных стадионов и от художественных выставок до рок-концертов. Это делает спонсорство наиболее быстро развивающейся формой рекламы. Но 25 миллиардов долларов за право установить плакат с названием своей компании — это только вершина айсберга. На создание, рекламу, продвижение и осуществление спонсорских программ компании обычно тратят в три раза больше этой суммы.

И вот какой вопрос я хочу задать: сопровождается ли рост платы за право связывать свое название с тем или иным мероприятием, соответствующим ростом прибылей компании-спонсора? Я даже не спрашиваю, покрывает ли прибыль затраты на спонсорство. В таком случае мне не нужно было бы писать эту главу.

ТАК ПОЧЕМУ ЖЕ КОМПАНИИ НЕДОВОЛЬНЫ РЕЗУЛЬТАТАМИ СВОЕГО СПОНСОРСТВА

Дело в том, что большинство компаний не имеют представления о том, почему они финансируют те или иные мероприятия. Корень проблемы лежит в ошибках, совершаемых большинством спонсоров еще до того, как они начинают выписывать чеки:

• Они не знают, почему они осуществляют финансирование. Очень многие делают это просто потому, что так было всегда, или потому, что так делают их конкуренты. Я видел слишком много компаний, согласившихся на спонсорство под давлением момента, а потом обнаруживших, что они заплатили слишком много всего лишь за возможность обклеить стадион логотипами компании, которая к данному мероприятию не имеет никакого отношения.

• Они не знают, на что они могут рассчитывать. Спонсорство — это совсем не возможность получить бесплатные билеты на мероприятие, где можно приятно провести время и поболтать с приятелями. Оценка возможностей, которое несет это мероприятие для вашей компании, включает в себя не только оценку того, привлечет ли мероприятие достаточно зрителей, посетителей или участников из числа ваших потенциальных клиентов. Гораздо более важно определить, повлечет ли за собой ваше спонсорство рост продаж продуктов вашей марки и рост ее значимости в глазах потребителей.

• Они не понимают соотношения сил между ними и продавцами собственности. Слишком много спонсоров идут на поводу у продавцов собственности, соглашаясь с их требованиями и прихотями, даже если они прямо противоречат потребностям спонсоров. В результате спонсоры не знают, как защититься от давления.

• Они не озабочены вопросом получения прибыли со своих инвестиций. Цель финансовой поддержки — как и любого другого элемента рекламы, — продавать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам. Надеюсь, это начинает уже звучать для вас знакомо.

Если вы собираетесь выступить в качестве спонсора, вы оказываетесь перед необходимостью заново пересмотреть свою стратегию. Спонсорство в том виде, в каком оно существует сегодня, умерло, и мы знаем, что убило его. Поэтому прочитайте эту главу внимательно. Закончив изучать ее, вы будете знать, как нужно правильно оценивать возможности, которые несет с собой спонсорство, и оценивать стратегические цели и потенциальные выгоды.

Все, что вам нужно делать, — следовать шести обязательным правилам, изложенным в этой главе. Они помогут вам убедиться в том, что инвестиции, в какую бы то ни было спонсорскую деятельность, принесут вам соответствующую прибыль, так же как должны приносить прибыль и другие ваши рекламные усилия. Рискуя показаться несколько самоуверенным, позволю себе утверждать, что больше вы не найдете такой информации ни в каких других источниках. Правила, о которых я говорю, не научные, они не основаны на теориях или результатах построения статистических моделей. Они основаны на опыте, а он ценнее теории.

«Coca-Cola» является, вероятно, наиболее крупным спонсором в мире. В течение моего срока пребывания там в качестве главы службы маркетинга мы спонсировали такие мероприятия, как Олимпийские игры, 3 Кубка мира по футболу, 10 Суперкубков, церемонии вручения Оскаров, десятки других крупных событий и сотни помельче. Некоторые из субсидированных нами мероприятий имели замечательный успех. Но часто бывало и так, что мы даже и близко не приближались к успеху.

После Олимпийских игр 1996 года в Атланте меня все время грызло беспокойство о том, что мы не получили хорошей прибыли с тех миллионов, что вложили в это мероприятие по всему миру. Поэтому по моей инициативе в отделе международного маркетинга нашей компании была создана специальная группа, призванная оценить ситуацию и разработать стратегический подход, который в дальнейшем позволил бы нам вкладывать деньги в спонсорство с полной уверенностью в том, что они обернутся прибылью.

Одной из ключевых фигур в этой программе стал Крис Малоун. До того как прийти в компанию «Coca-Cola», Крис работал в ассоциации игроков НБА и НХЛ и знал, как нужно вести игру в спонсорство на стороне продавца. Предложенный им проект полностью изменил наши представления как о спонсорстве в целом, так и Олимпийских игр в частности. Крис разработал множество принципов спонсорства, которые я отстаиваю везде, где есть возможность, и я благодарен за большой вклад, сделанный им в эту главу. (Когда в этой главе я говорю «мы», я имею в виду Криса и себя.)

Уйдя из компании «Coca-Cola», я работал с множеством других компаний, многие из которые также потратили миллионы на спонсорство. Я давал консультации по маркетингу правлению директоров компании «Gap» и 15 другим и даже консультировал кампании по выборам президента. Я знаю, что работает, а что нет.

Мне жаль, что, когда я только начинал руководить маркетинговой службой в «Coca-Cola», я не знал того, что знаю сейчас. А тогда каждый усвоенный мной урок являлся результатом болезненного опыта проб и ошибок.