Кайдзен: ключ к успеху японских компаний - Масааки Имаи

Движение Ai, прежде всего, существенно изменило отношение сотрудников к своей работе. Раньше они проявляли безразличие, если не враждебность, и редко пытались выйти за пределы выполняемой инструкции, чтобы улучшить результат. Во время регулярно проводимых встреч с менеджером подразделения они часто предъявляли ему претензии и выставляли длинный перечень требований, что вынуждало руководство занимать оборонительную позицию и постоянно объяснять, почему бюджетные ограничения не позволяют адекватно реагировать на те или иные жалобы. С тех пор как была развернута кампания Ai, групповая деятельность создала почву для совместного стремления к общей цели. До ее начала рабочие обычно проводили обеденный перерыв, беседуя на личные темы. Теперь большую часть времени они серьезно обсуждали, как можно улучшить свою работу. Инженеры, как правило, не любят вносить в оборудование изменения, поскольку не имеют непосредственного опыта работы на нем и часто не предполагают, что возможны какие-либо модификации. Но производственники, которые эксплуатируют это оборудование изо дня в день, нередко подают весьма дельные предложения. Ряды сторонних наблюдателей и критиканов в цехах с развертыванием кампании Ai заметно поредели.

Говорит Сиро Касиваги, заместитель менеджера по персоналу:

«Рабочие практически переписывают инструкции. Они постоянно выходят с новыми идеями, которые меняют подход к эксплуатации оборудования. Если предложение хорошо зарекомендовало себя на одном заводе, его начинают заимствовать другие предприятия. В результате методы работы и процедуры часто меняются благодаря инициативе рабочих. Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таким образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием». Несколько раз в году проводятся специальные трехдневные учебные сессии для лидеров групп и тех, кто оказывает содействие их работе. Участники собираются вместе и обсуждают, например, чему уделить первостепенное внимание или как привлечь к работе менее активных членов, делятся личным опытом. Главная польза от таких встреч в том, что их участники понимают: рабочих объединяют общие цели и задачи, и не только они сталкиваются с проблемами в цехе. Часто в таких сессиях принимают участие и менеджеры.

Повышение цен на энергию и сырье нанесло Nissan Chemical серьезный ущерб. Пар, электричество и мазут превратились в основные статьи расходов. В результате деятельности малых групп рабочие стали сознательно относиться к издержкам. «Серьезно работая над различными программами снижения затрат, — говорит Касиваги, — каждый человек в цехе знает цену мазута, электричества и воды».

Приводя в пример одну из таких программ, можно вспомнить о том, что на заводе работает несколько тысяч высоковольтных электродвигателей, и чтобы сохранить сопротивление изоляции в то время, когда агрегаты не эксплуатируются, в них надо поддерживать постоянный ток малой мощности. Вопросы затрат никого не интересовали, пока одна из Ai-групп не занялась этой проблемой вплотную в поисках путей снижения стремительно растущих расходов на электричество.

Группа собрала данные за год с учетом всех факторов, влияющих на работу двигателей, включая изоляцию, сопротивление, влажность и даже погоду. Проанализировав эти цифры, рабочие пришли к выводу, что требуемый уровень сопротивления изоляции можно поддерживать и переменным током. В результате этого открытия завод смог сэкономить на электричестве ¥3,8 миллиона ($15200) в год. Хотя новая система требовала дополнительных усилий и более пристального внимания, сотрудники все равно были очень довольны внесенными изменениями, поскольку они были сделаны по их предложению. Как я говорил в главе 1, рассказывая историю о чае, сэкономленном во время обеда, эта деятельность по контролю качества дала менеджменту возможность показать, что он дорожит не только достигнутыми результатами, но и отношением людей к делу.

Предложения подаются на специальном бланке, где нужно кратко изложить суть нововведения, ожидаемый эффект от его применения и ориентировочную стоимость внедрения. Прилагаемый к ним объем отчета иногда достигает 100 страниц. Некоторые предложения носят столь фундаментальный характер, что их должен анализировать инженерно-технический персонал, работающий в главном офисе.

Идеи рассматриваются и оцениваются в соответствии с такими факторами, как эффект от их использования, оригинальность и объем работ для внедрения. Реализованные предложения делятся на три основные категории: 1) позволяющие сэкономить энергию и ресурсы (48 процентов), 2) помогающие совершенствовать методы работы и повышать ее эффективность (25 процентов) и 3) сокращающие расходы на ремонт и прочие (27 процентов). За первые три года (1978–1980) движение Ai привело к появлению 928 предложений, которые позволили сэкономить ¥600 миллионов ($2,4 миллиона). Затраты на поддержку этой кампании составили ¥125 миллионов ($500 000). В 1981 г. было внедрено 987 предложений, которые позволили сберечь ¥630 миллионов ($2,5 миллиона). Расходы на поддержку движения за тот же год составили ¥160 миллионов ($640 000), включая затраты на внедрение предложений. В 1982 г. руководство планирует сэкономить ¥1 миллиард ($4 миллиона), вложив в движение Ai ¥200 миллионов ($800 000).

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП: СПЕЦИАЛЬНАЯ КАМПАНИЯ В HITACHI

Hitachi Denshi, одна из ведущих фирм группы Hitachi, производит такую продукцию, как видео- и телекамеры, системы теле- и радиовещания, передающее и трансляционное оборудование. Здесь работают 1580 человек. В 1979 г., чтобы оживить работу и повысить производительность, было положено начало уникальному движению, действующему в масштабах всей компании. Оно названо «Брось вызов вершинам» («Challenge the Top») и опирается на три составляющих: работу малых групп, систему предложений и кампании внутреннего характера. Более 100 малых групп, созданных в Hitachi Denshi, занимаются контролем качества и развитием персонала, а действующая система предложений позволила в 1980 г. получить в среднем 22 идеи от каждого сотрудника.

Кампании внутреннего характера проводятся для того, чтобы понять настроение людей, и призваны способствовать улучшению коммуникации и морали. Менеджмент чувствует, как важно, чтобы такие мероприятия проводились постоянно, поскольку они способствуют позитивному настрою сотрудников и поддерживают их интерес к работе. Сигэцугу Ясумото, главный секретарь движения, проводит ежемесячные встречи с менеджерами основных подразделений, чтобы обсудить проблемы данной кампании. Она включает в себя четыре широкие категории: