Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - Михаил Круглов

Чтобы совершенствовать систему «5С», руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет все требования. Каждый должен увидеть, какие преимущества он получает от системы «5С», включая растущую безопасность работы. Постоянное поддержание порядка (система «5С») потребует регулярных усилий со стороны среднего звена руководства и лидеров команд по обеспечению и контролю выполнения рабочими новых требований. Также они должны определять, какие машины и рабочие зоны необходимо повторно покрасить, обновить и привести в порядок. Руководство должно планировать и проводить покраску, чтобы показать всем, что это не разовое мероприятие и теперь программа «5С» – часть обычной работы. Периодическая уборка в раздевалках, зонах отдыха и включение этих зон в контрольный лист покажут рабочим, что в целях благополучия компании внедрение программы следует распространять не только на производственные помещения.

Пример. Внедрения принципа «совершенствовать» на российском металлургическом предприятии

При подведении ежемесячных итогов бригадного соревнования начали учитывать выявленные нарушения по «5С», что мотивирует рабочих работать без нарушений. Ежемесячно бригада, отработавшая с меньшим количеством замечаний, фиксируется (на территории бригады вывешивается плакат «Лучшая бригада по 5С»).

4.6.3. Ключи к успеху «5С»

Ключевыми факторами успеха при внедрении системы «5С» являются:

• обучение персонала;

• последовательное внедрение каждого шага;

• вовлеченность всех и каждого;

• наглядность;

• правильное распределение ресурсов;

• создание механизмы поддержки;

• принимаемые решения должны быть вызваны необходимостью.

4.6.4. Пример внедрения ТРМ

На одном крупном российском металлургическом предприятии руководство так обозначило задачу внедрения ТРМ: «Процесс внедрения должен быть направлен на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи всеобщей системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации». Внедрение системы ТРМ на предприятии проходило при участии рабочих, входящих в состав бригад, и включало:

• наведение порядка и поддержание чистоты на рабочих местах с участием всех;

• выявление причин и мест, где трудно осуществлять уборку, и принятие соответствующих мер;

• разработку регламентов по чистке оборудования и наведению порядка;

• разработку стандартов для процедур контроля;

• организацию проверок порядка на рабочих местах.

Участие рабочих в поиске слабых мест не всегда позволяло решить проблему самим и требовало участия специалистов. С целью повышения оперативности реагирования на проблему была разработана компьютерная программа подачи заявок на ремонт и обслуживание оборудования в корпусах электролиза. Это позволило более эффективно использовать рабочее время мастера, с помощью обратной связи осуществлять контроль времени, затраченного на выполнение наладки оборудования, определять причины выхода оборудования из строя.

Кроме того, для решения задач была использована практика командообразования. Первым этапом формирования команд на предприятии стала организация труда по принципу малых бригад численностью 13–15 человек, правильно подобранных, с учетом различных навыков обучения и личных качеств, с соответствующими целями по улучшению, которые должны быть реализованы.

На втором этапе происходило осознание членами команд целей и пути, который им предстоит пройти, налаживание отношений и эффективного общения В результате работы команд было предложено много решений по сокращению потерь, примеры которых приведены в табл. 4.2.

Стенд «5С» в пятиминутке

Таблица 4.2

Примеры участия персонала в процессе улучшения

4.7. Менеджмент запросов. планирование и ведение планов в концепции бережливого производства

4.7.1. Планирование по стандартам MRP

Принцип сокращения расходов путем полного исключения потерь может быть реализован с помощью системы планирования материальных ресурсов (Materials Requirement Planning, MRP). Стандарты MRP – одни из первых стандартов качественного управления. В их семейство входят стандарт MRP, стандарт MRPII и стандарт ERP. Эти стандарты относятся к группе так называемых фактических стандартов, т. е. они не были официально утверждены ни одной из организаций в сфере стандартизации, но масса предприятий их применяет.

Стандарты этого семейства посвящены управлению процессами производственного планирования и материально-технического снабжения производства. Задачей обычной системы управления производством является выполнение графика производства (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Фрагмент информационной системы поддержки MRP в автосборочном производстве

Это достигается благодаря запасам на всех этапах производственного процесса на случай сбоев на любом этапе процесса или изменений потребностей. Однако на практике такая система создает значительную несбалансированность запасов между этапами, что приводит к образованию «замороженных» запасов. С другой стороны, образуется избыток оборудования и рабочей силы, что несовместимо с принципами высокоэффективного производства.

Производство и MRP. Чтобы избежать несбалансированного материального запаса и избытка оборудования и рабочих, созданы схемы производства, которые можно приспосабливать к колебаниям в производстве, происходящим из-за сбоев или изменения спроса. С этой целью необходимо направить усилия на развитие системы производства, способной сократить время цикла между поступлением материалов и выходом готового продукта.

Система MRP – это метод сокращения времени выполнения заказа благодаря постоянной готовности к изменениям, где запас не превышает минимума, необходимого для обеспечения непрерывного производственного процесса. Кроме того, этот метод позволяет выявлять недостаток или избыток оборудования и рабочей силы.

Система «вытягивания». Первым условием обеспечения производства является наличие информации о том, сколько и каких изделий должно быть изготовлено к определенному моменту времени.

В обычной системе производства для этого составляется график производства конечных изделий, даются инструкции к различным операциям. Согласно соответствующим графикам производятся детали по методу «предшествующий участок поставляет детали для последующего». Однако при таком методе управления производством будет чрезвычайно трудно обеспечить производственный процесс, гибко реагирующий на изменения. Выполняя первое требование, компания сможет применить обратную схему – «вытягивание» последующим участком изготовленных изделий у предшествующего.