Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Возможно, кто-то из читателей подумал: «Но ведь бывают же особые случаи». Это правда. Однако каждый ваш сотрудник – особый случай. Просто некоторым людям удается, приходя на работу, скрывать этот факт намного успешнее других. Держите ухо востро, чтобы не пропустить малейшие симптомы личных проблем сотрудников, но при этом помните, что постоянный диалог с каждым подчиненным должен касаться исключительно его работы.

Обсуждая личные неурядицы сотрудника, помните о нескольких правилах.

• Признайте, что у него, возможно, что-то идет не так в жизни вне работы, и спросите, не хочет ли он поделиться с вами своими проблемами.

• Не пытайтесь помочь подчиненному управлять его личной жизнью или решать такие проблемы.

• Покажите, что происходящее с ним за пределами организации интересует вас только с точки зрения того, как это сказывается на эффективности его труда.

• Оцените, представляет ли личная проблема сотрудника угрозу для тех, кто работает бок о бок с ним. Требуется ли этому человеку временный отпуск или отстранение от работы? Есть ли в компании ресурсы в помощь сотрудникам, которыми он мог бы воспользоваться?

Переведите дискуссию на строго рабочие рельсы: напомните собеседнику о стандартах эффективности и конкретных требованиях.

Глава 6

Задачи, связанные с управлением «суперзвездами»

Перейду сразу к сути: самые талантливые сотрудники на любом организационном уровне настолько ценнее остального персонала, что если вы действительно хотите относиться к ним так, как они того заслуживают, поддерживать мотивацию, удерживать и развивать их, то должны предельно четко дифференцировать их от других и щедро инвестировать время и силы в признание и поощрение этих людей.

Вам отлично известно, что по-настоящему талантливый член рабочей команды стоит трех, четырех, а то и пяти посредственных. Представить разницу в ценности подчиненных в количественных показателях иногда бывает трудно, а иногда легко. Подумайте о своем ценнейшем сотруднике, о «суперзвезде», на которую вы можете рассчитывать без малейших раздумий и колебаний. О том, кто почти всегда выполняет работу правильно, с опережением графика, проявляет ровно столько инициативы, сколько необходимо для пользы дела, принимает правильные решения, даже когда они требуют субъективных суждений, да еще и делает все это преимущественно с улыбкой на лице. День за днем ваша «суперзвезда» подтверждает свою непропорционально высокую ценность и значимость: этот человек работает в полную силу, постоянно учится и растет как профессионал, всегда готов приложить максимум усилий, предлагает свежие идеи и в высшей степени позитивно влияет на остальных сотрудников своей целеустремленностью и энтузиазмом.

Что бы вы сделали, чтобы у вас в команде появилась такая «суперзвезда»? Только подумайте, насколько это повысило бы ценность всей команды! Скорее всего, ради этого вы готовы на многое, например:

• инвестировать больше времени и внимания в наставничество и развитие такого сотрудника;

• щедро вознаграждать его разными льготами и премиями за инициативу и высокую эффективность;

• предложить гибкий график работы.

А может, вы ко всему этому не готовы? Тогда ответьте на такой вопрос: что ждет вас, современного менеджера, если вы лишитесь своего самого ценного сотрудника? Ответ: мучения. И довольно сильные. День, когда одна из «суперзвезд» приходит и говорит: «Спасибо вам за все. Я собираюсь воспользоваться новой благоприятной возможностью, поэтому ухожу», без сомнения, относится к наихудшим дням в карьере любого руководителя. Представьте себе или вспомните, что этого человека вы действительно высоко цените, на протяжении недель, месяцев или лет вы щедро вкладывали в него силы и время. И вот он заявляет, что уходит, унося с собой все ваши инвестиции. Это может обойтись вам очень и очень дорого – с точки зрения денег, времени, усилий и морального духа команды. Конечно, после ухода «суперзвезды» люди будут делать все от них зависящее, чтобы заполнить зияющие пробелы. Но, как бы они ни старались, проблемы будут возникать вновь и вновь, то тут, то там. Дело в том, что этот сотрудник жонглировал сразу столькими шарами, что не упустить некоторые из них теперь просто немыслимо. Вам надо как можно быстрее подыскать ему замену и еще быстрее ввести новичка в курс дела, только тогда вы вместе с остальной командой сможете начать по-настоящему наверстывать упущенное. Скорее всего, процесс подбора и найма отнимет довольно много времени и сил. И чем более старомодна и традиционна ваша организация, тем сложнее он будет. А когда замена наконец найдется, вам потребуется еще больше времени, чтобы полностью ознакомить новичка с работой, чтобы он начал приносить команде ощутимую пользу.

Итак, что же вы предпринимаете уже сейчас, чтобы вам не пришлось всего этого делать? Как вы поддерживаете в своих «суперзвездах» заинтересованность, целеустремленность, энтузиазм и удовлетворение от работы под вашим началом? Как добиваетесь того, чтобы они оставались в вашей команде как можно дольше?

Раньше можно было довольно твердо рассчитывать на то, что самые талантливые из нанятых людей со временем поднимутся по карьерной лестнице, а посредственные отсеются сами по себе. Вы не предполагали, что всех, кто пришел к вам работать, ждет долгая и успешная карьера в компании. Каждому входящему в вашу дверь, вы буквально с порога бросали один и тот же вызов: «Ты готов у нас преуспеть?» И самые талантливые обычно этот вызов принимали. Но сегодня они, кажется, готовы развернуться и уйти. Почему? Потому что они могут себе это позволить. На современном рынке труда вы постоянно рискуете тем, что самые ценные сотрудники уйдут задолго до того, как выплатят вам долг или хотя бы вернут то, что вы инвестировали в их поиск и профессиональное развитие.

Доступ к наиболее талантливой рабочей силе был и остается ключом к успеху любой организации. Собственно говоря, это давно не новость. Если умеющая экономить и гибкая компания хочет преуспеть на современном рынке, ей постоянно необходимо выполнять все больше качественной работы, задействовав все меньше трудовых ресурсов. А это означает, что ей нужны очень-очень хорошие работники.

Вот почему независимо от колебаний рынка труда постоянно растет и будет расти спрос на персонал, способный работать быстрее, лучше и разумнее. Вам нужны новаторы (работающие в рамках основополагающих принципов), полные энтузиазма (в пределах разумного) и способные рисковать и совершать ошибки (не слишком сильно и не слишком серьезные). И в обозримом будущем спрос на такой персонал будет превышать предложение. Технологии не перестанут развиваться, организации станут еще компактнее и экономичнее, темпы изменений будут расти, конкуренция – усиливаться, бизнес станет еще более ориентированным на клиента, ожидаемое время отклика будет сокращаться, а требования к эффективности труда неуклонно повышаться.

«Суперзвезда» – это талантливый топ-менеджер, способный за полтора года полностью исправить ситуацию в «умирающем» подразделении. Это программист, который может написать две строки программы за время, за которое большинство его коллег напишут одну. Это оператор колл-центра, который разговорит любого клиента, соберет больше всех данных для маркетинговых исследований, да еще и попутно предложит идеи усовершенствования системы в целом. Это продавец, способный продать что угодно кому угодно, который еще и ведет учет складских запасов с помощью специального портативного электронного устройства. Это заведующий складом, которого все сотрудники и клиенты знают по имени, а он, в свою очередь, назубок знает всю базу данных своего склада. Это фабричный рабочий, который попутно выполняет функции инженера по контролю качества. «Суперзвезда» – это огромная ценность для любой организации, и ему это отлично известно. Такой человек всегда тянется к менеджеру, признающему его заслуги и значимость, вознаграждающему и готовому щедро инвестировать в его дальнейший рост и развитие, в то, чтобы еще больше повысить его ценность.

Надо признать, менеджеры часто теряют «суперзвезд» (или упускают их в процессе найма) из-за отсутствия достаточных полномочий и (или) ресурсов, необходимых для того, чтобы должным образом признавать заслуги таких сотрудников и по достоинству их вознаграждать. Однако нередко это случается из-за недостатка у менеджера воображения.

Один руководитель рекламной компании рассказал мне весьма поучительную историю о том, что он сам назвал «драматической ошибкой в управлении талантами». Была у него сотрудница-«суперзвезда», которая, попав в действительно затруднительное положение, пришла к нему и объявила, что в обозримом будущем может работать в офисе только три дня в неделю. По четвергам она хотела работать на дому, а по пятницам и вовсе иметь третий выходной. Вот что рассказывает менеджер: