Принцип «черного ящика» - Мэтью Сайед

Но тех, кто воплощает эту идею на практике, ждет провал. Курильщики компенсируют нехватку никотина, выкуривая больше сигарет в день и делая более длительные и глубокие затяжки. Конечный итог – увеличение количества канцерогенов и угарного газа [172]. Вот что происходит в системах, где есть человеческий фактор: последствия непредсказуемы. Потому-то так непросто сформулировать эффективную стратегию сверху, создав универсальный рецепт.

Вторая проблема еще более элементарна. К тому времени, когда вы сконструируете ружье и нажмете на спусковой крючок, цель успеет переместиться. Мир вокруг нас меняется слишком быстро. Все мы видим, как высокотехнологичные продукты устаревают до того, как сходят с конвейера. В будущем подобные процессы наверняка ускорятся.

Что же делать? Профессор Лэйн рекомендует совершенно другую концепцию успеха: подход управляемой ракеты. Конечно же вы хотите сконструировать отличное ружье, навести его на цель и руководствоваться достоверной моделью влияния на пулю различных переменных, таких как ветер и сила притяжения. Но не менее важно правильно реагировать на события, которые произойдут после того, как вы нажмете на спусковой крючок.

Как только пуля покидает ствол и начинает контактировать с внешним миром, в первоначальном плане обнаруживаются ошибки. Оказывается, что ветер дует сильнее, чем вы предполагали, что вдобавок идет дождь, что есть другие неизвестные переменные, взаимодействующие друг с другом и с пулей, и все они не учтены в вашем плане.

Главное здесь – регулировать полет пули, меняя ее траекторию по мере поступления новой информации. Успех зависит не только от размышлений до события, но и от адаптации после события. Чем больше вы сумеете выловить ошибок (то есть отклонений от цели), тем лучше вам удастся выправить траекторию пули. Вспомним про авиацию, биологическую эволюцию и адекватно функционирующие рынки.

Эта метафора иллюстрирует равновесие между развитием сверху вниз и развитием снизу вверх. Если изначальный баллистический план безнадежен, если пуля вылетает из ствола с недостаточной силой, высокоточное наведение не поможет. Но то же самое произойдет, если вы будете полагаться только на баллистический план, как бы совершенен он ни был. Поразить цель можно, только уравновесив стратегию управления сверху и тщательный процесс адаптации снизу. Необходимо совместить то, что мы уже знаем, с тем, чему мы учимся.

В ближайшие десятки лет, утверждает профессор Лэйн, успех будет связан не только с умом и талантом. И то и другое важно, однако ум и талант не должны затмевать понимание того, что с вашей стратегией что-то не так, что ее нужно совершенствовать.

Системы и организации, способствующие накоплению знаний любого рода, будут процветать. Мир высоких технологий постепенно осознает это, однако все остальные, за несколькими героическими исключениями, просто игнорируют истину.

Вспомним еще раз о соотношении неудач и успехов в компании Unilever: 449 провальных попыток против единственной успешной. Часто ли терпела неудачи ваша компания? Можете ли вы это честно признать? А ваш университет? Ваше правительство? Если нет, вы, скорее всего, в цель не попадете.

Расстраиваться тут бессмысленно. Лелеять заветные идеи только потому, что они дороги лично вам, – все равно что добровольно подвергнуть себя окаменению. Как говорил великий британский экономист Джон Мейнард Кейнс: «Получив новую информацию, я меняю свои выводы. Что делаете вы, сэр?»

6

В завершение давайте рассмотрим еще один пример, показывающий, насколько опасно доверять нарративу, вместо того чтобы проверять и учиться. Эта история из области международных отношений показывает, как слепое доверие интуитивному управлению сверху вниз приводит к реальным смертям.

Как известно, в Африке не прекращается эпидемия СПИДа. Существует немало альтернативных подходов к профилактике и лечению этой болезни, и все они кажутся весьма эффективными. В теории они должны приостановить распространение СПИДа на Африканском континенте. Но какой подход более эффективен? Что скажет нам оценка «сверху»?

Вариант № 1. Хирургическое лечение саркомы Капоши, болезни, вызываемой СПИДом.

Вариант № 2. Антиретровирусная терапия с целью борьбы с вирусом в зараженных организмах.

Вариант № 3. Профилактика передачи вируса от матери к ребенку во время беременности.

Вариант № 4. Раздача презервативов с целью профилактики распространения заболевания.

Вариант № 5. Просвещение групп риска.

Все варианты кажутся неплохими, верно? Можно представить себе, как все эти идеи привлекают средства благотворителей, как появляются веб-сайты и глянцевые проспекты, приводящие слова благодарности тех, кому помогла соответствующая программа, как в Сети размещаются видеоролики… Так действуют почти все благотворительные фонды. И если смотреть в этой плоскости, вы, скорее всего, отдадите ваши деньги фонду с самым убедительным нарративом. В отсутствие информации нарратив – все, чем мы располагаем.

Соотношение стоимости и эффективности на каждую тысячу долларов

Вот почему мы должны проводить тестирование идей, проверять свои догадки и выявлять искажения нарратива, на которых они зачастую основаны. Когда варианты борьбы со СПИДом протестировали на практике, оказалось, что различные программы, выглядящие столь безукоризненно, дают абсолютно разные результаты. Причем одна программа лучше другой не в два, пять или десять раз. Лучший вариант эффективнее худшего в 1400 раз! [173]

Как видно на графике, лечение саркомы Капоши дает практически незаметный результат.

Отсюда видно, что правы влиятельные активисты, утверждающие, что в благотворительности главное – не собрать побольше денег, а провести исследование и выяснить, какие методы годятся, а какие нет, и учиться на ошибках. Вместо того чтобы доверять нарративу, стоит задействовать силу эволюционного механизма.

«Пренебрегая эффективностью, мы можем потерять не 10–20 % потенциального бюджета проекта, связанного со здравоохранением, а все 99 %, – заметил оксфордский философ Тоби Орд. – На практике это иногда сотни, тысячи, а то и миллионы лишних смертей, причина которых – ошибочные приоритеты. Даже если это не вопрос жизни или смерти, тысячи или миллионы людей могут стать инвалидами и не получить лечения» [174].

Беда не только в том, что благотворители не осведомлены об эффективности альтернативных подходов, – часто ничего не знают о них и сами фонды. Искажение нарратива – истории спасенных и свидетельства тех, кому программа помогла, – действует на руководителей фондов так же хорошо, как и на рядовых жертвователей. Зачем собирать информацию, если можно встретиться и поговорить с людьми, чьи жизни были спасены?

Но если знать, что существуют и другие способы, спасающие больше жизней – иногда сотни или даже тысячи, – одной веры будет недостаточно. Только тестируя ту или иную программу, мы получаем обратную связь, которая движет прогресс и, в случае с благотворительными фондами, спасает чьи-то жизни.

Парадокс, но один статистический показатель работы благотворительных фондов, который очень любят принимать во внимание жертвователи, действительно может ввести их в заблуждение. Это так называемое соотношение накладных расходов, которое показывает, каковы административные расходы в сравнении с расходами на благотворительность. Большая часть жертвователей ищет фонды, в которых это соотношение низкое: люди хотят, чтобы их деньги расходовались на благое дело, а не обогащали персонал.

Поскольку тестирование программы лечения – это административные расходы, а не собственно лечение, получается, что у фондов вообще нет стимула тестировать свои программы. Орд пишет: «Со стороны может показаться, что фонды точно знают, какой способ лечения – самый эффективный. Но часто они об этом понятия не имеют, ведь анализировать программу лечения – значит повышать накладные расходы, а они этого не хотят. Кроме того, фонды просто не в курсе имеющейся статистики» [175].

Орд создал организацию, которая призывает отдавать 10 % дохода на благотворительность – но лишь на проекты, которые зарекомендовали себя как успешные [176]. «Наша интуиция часто подводит нас в оценке того, что эффективно, а что нет, – говорит он. – Если мы действительно хотим спасать жизни и уменьшать страдания, нам нужно проверять и учиться».

VIII

Испугаться и исправиться?

1

1978 год. Прохладным весенним утром 17 подростков из Нью-Джерси и Нью-Йорка были доставлены в тюрьму Рауэй, одно из самых знаменитых исправительных учреждений Северной Америки. Шагая по гравийной дорожке к отталкивающего вида зданиям, молодежь перешучивалась и хихикала. Подростки вели себя дерзко, даже развязно.