Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее - Эшли Вэнс

Эти заявления стали началом войны, развернувшейся в общественном мнении между Эберхардом и Маском и длившейся несколько лет. Отголоски этой войны слышны и по сей день.

В конце 2007 года проблемы Tesla только выросли. Элегантный углеволоконный кузов оказался очень сложным в покраске, Tesla пришлось перебрать несколько компаний, прежде чем был найден кандидат, способный хорошо выполнить работу. Время от времени происходили сбои в батарейном блоке. Мотор то и дело замыкало. Между панелями кузова оставались большие зазоры. Компании также пришлось смириться с отказом от двухступенчатой коробки передач. Чтобы Roadster мог демонстрировать свой стремительный разгон до 60 миль в час (100 км/ч) на одной передаче, инженерам Tesla пришлось переделывать мотор и инвертор, уменьшать вес автомобиля. «Мы выполнили полную перезагрузку, — говорит Маск. — Это было ужасно».

После смещения Эберхарда с поста президента совет директоров Tesla назначил временным руководителем Майкла Маркса. Маркс управлял компанией Flextronics, гигантским поставщиком электроники, и ему уже приходилось справляться со сложной организацией производства и проблемами в логистике. Маркс начал опрашивать различные группы сотрудников компании, чтобы вникнуть в их проблемы и приоритезировать беды, обрушившиеся на Roadster. Он также ввел несколько правил: например, потребовал, чтобы все сотрудники приходили на работу в одно и то же время для повышения производительности — непростая задача для неформальной культуры Кремниевой долины. Все эти действия были частью «плана Маркса», состоявшего из десяти пунктов и рассчитанного на сто дней. План предполагал устранить все проблемы в батарейном блоке, уменьшить зазор между панелями корпуса и обеспечить определенное число заказов. «Мартин разваливался на глазах и демонстрировал отсутствие дисциплины, столь важной для менеджера, — рассказывает Штробель. — Тогда пришел Майкл, оценил объемы беспорядка и прекратил лишнюю болтовню. Он не занимал ничью сторону и мог просто заявить: „Мне все равно, что вы там думаете. Вот что нужно сделать"». Какое-то время стратегия Маркса приносила плоды, инженеры Tesla снова переключились с внутренней политики на работу над Roadster. Но затем представления Маркса о компании разошлись со взглядами Маска.

Компания уже переехала в более крупное здание в Сан-Карлосе на Бинг-стрит, 1050, туда же было перенесено изготовление батарей и ряд других аспектов производства Roadster, что позволило решить часть проблем с цепочкой поставок. Tesla постепенно взрослела как автопроизводитель, хотя и не искоренила буйные детские выходки стартапов. Во время одной из прогулок по заводу Маркс увидел на подъемнике автомобиль Smart производства Daimler. Это был небольшой побочный проект Маска и Штробеля, которые хотели узнать, каким будет электромобиль на базе Smart. «Майкл ничего не знал об этом проекте и встал в позу: „Кто здесь главный?"», — рассказывает Лайонс. (Благодаря этому проекту компания Daimler приобрела 10-процентную долю в Tesla.)

Маркс стремился сделать Tesla активом, пригодным для продажи крупному автопроизводителю, и это был абсолютно разумный план. Ему, знающему на собственном опыте, что такое глобальная цепочка поставок и какие бывают сложности производства, Tesla, вероятно, казалась безнадежным случаем. Компания не могла обеспечить качественное производство своего единственного продукта, стремительно теряла деньги и просрочила все сроки поставки, при этом ее инженеры находили время на побочные проекты. Имело смысл придать Tesla максимальную привлекательность для потенциального покупателя.

В любом другом случае разработанный Марксом план действий и защиты инвесторов компании от крупных убытков снискал бы только похвалу. Но Маск не собирался продавать бизнес. Он основал компанию, чтобы изменить автомобильную отрасль и переориентировать коллективное сознание на электромобили. Маск не собирался, как это модно в Кремниевой долине, скользить от проекта к проекту, он упорно продолжал копать на одном месте. «Автомобиль запаздывал, бюджет был превышен, все шло не так, но Илон ничего не желал слышать о продаже компании или партнерстве, — говорит Штробель. — Илон решил пойти ва-банк».

Третьего декабря 2007 года Маркса сменил на посту генерального директора компании Зеев Дрори. У Дрори уже был опыт работы в Кремниевой долине. Он основал компанию, которая выпускала компьютерную память, а затем продал ее производителю микросхем Advanced Micro Devices. Дрори не был главным кандидатом Маска — основной претендент отклонил предложение, потому что не хотел переезжать с Восточного побережья, — и не внушал энтузиазма сотрудникам Tesla. Дрори был староват для молодого коллектива Tesla и не имел с ним ничего общего. Дрори казался марионеточным президентом и являлся таковым.

Маск развил бурную публичную активность, чтобы уменьшить уровень негатива, царившего в прессе вокруг Tesla. Он выступал с заявлениями и давал интервью, обещая, что первые клиенты получат Roadster в начале 2008 года. Появились упоминания об автомобиле под кодовым названием WhiteStar (кодовым именем Roadster было DarkStar), седане стоимостью порядка 50 тыс. долларов, и новом заводе для его производства. «Принимая во внимание недавние изменения в руководстве, я хотел бы заверить вас относительно будущих планов Tesla Motors, — пишет Маск в блоге. — В краткосрочной перспективе задача проста и однозначна — в следующем году мы собираемся начать поставки отличного спорткара, в который клиенты влюбятся с первого взгляда. Мой личный автомобиль, с идентификационным номером 1, уже сошел с конвейера в Великобритании и проходит последние формальности, необходимые для ввоза». Tesla организовала ряд общественных собраний для клиентов, на которых компания открыто признавала существующие проблемы. Началось строительство демонстрационных залов для показа автомобиля. Винс Соллитто, бывший менеджер PayPal, посетил демонстрационный зал в Менло-Парк и стал свидетелем того, как Маск жаловался на проблемы в сфере связей с общественностью, а затем с воодушевлением рассказывал об электромобиле Tesla. «Он моментально изменился, как только дело дошло до показа мотора», — говорит Соллитто. Одетый в кожаную куртку, широкие брюки и кожаные ботинки, Маск начал рассказывать о достоинствах мотора, а затем, как цирковой силач, поднял эту металлическую штуковину весом под 100 фунтов (более 45 кг) на всеобщее обозрение. «Он схватил его обеими руками и поднял, — говорит Соллитто. — Он держал ее, подрагивая, с испариной на лбу. И он не силу показывал, нет, он показывал красоту продукта». Хотя клиенты и жаловались на задержки, они прониклись энтузиазмом Маска. Вернуть деньги потребовали лишь единицы.

Вскоре сотрудники Tesla смогли познакомиться с классическим Маском, хорошо известным тем, кто работал в SpaceX. Любую проблему, вроде подгонки углеволоконных панелей кузова Roadster, Маск решал в лоб. Он полетел в Англию на своем самолете, чтобы забрать новые обрабатывающие инструменты для кузовных панелей, и лично доставил их на французский завод, чтобы в производственном графике Roadster не было простоев. Дни, когда люди пренебрегали расходами на производство Roadster, миновали безвозвратно. «Илон завелся и заявил, что нужно провести программу интенсивного сокращения издержек, — говорит Поппл. — Он выступил с речью, провозгласив, что мы будет работать по субботам и воскресеньям и спать прямо на рабочем месте, пока работа не будет сделана. Кто-то возразил, что люди и так работают на пределе возможностей и не отказались бы отдохнуть и провести время с семьями. Илон ответил: „У этих сотрудников будет более чем достаточно времени на семью, когда мы обанкротимся". Я подумал: „Ничего себе", но все уяснил. Я человек армейский, знаю, что такое выполнять приказы». Каждый вторник в семь утра сотрудники должны были обновлять ведомость материалов. Цену каждой детали следовало знать с точностью до цента и иметь аргументированный план снижения стоимости. Например, если в конце декабря моторы стоили 6,5 тыс. долларов за штуку, Маск требовал снизить стоимость к апрелю до 3,8 тыс. долларов. Каждый месяц проводился анализ и обсуждение расходов. «Если ты отставал от плана, неудача обходилась очень дорого, — рассказывает Поппл. — Все это знали. Люди теряли работу, если не могли решить поставленную задачу. У Илона в голове калькулятор. Если в презентацию проберется необоснованная цифра, он это сразу замечает. Илон не пропускает ни одной детали». С точки зрения Поппла, управленческий стиль Маска был агрессивным, но ему нравилось, что Маск всегда был готов выслушать обоснованное, тщательно взвешенное мнение и поменять свою точку зрения, если для этого найдутся веские доводы. «Некоторые считают Илона жестким, вспыльчивым и деспотичным, — говорит Поппл. — Но времена были непростые, и те, кому были известны операционные проблемы компании, понимали это. Я ценю, что Илон не стремился приукрасить реальность».