Ясное мышление. Превращение обычных моментов в необычные результаты - Шейн Пэрриш

могли принимать без моего участия,

2. решения, которые они могли бы принять, поделившись со мной своими доводами, чтобы я мог перепроверить их суждения, и

3. решения, которые я хотел принять сам.

Но проблема сохранялась.

Через несколько месяцев я посоветовался со своим наставником. "Знают ли они, какие решения они должны принимать и какие решения вы хотите принять?" - спросил он. "Понятны ли ящики?"

"Да, - ответил я, - но в силу оперативного характера нашей работы, если меня нет рядом, им приходится принимать решения в третьей ложе без меня. Вот тут-то мы и сталкиваемся с самыми большими проблемами. Похоже, они не способны на это".

"Знают ли они о том, что является самым важным?" - спросил он.

"Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду, - сказал я. "То, что наиболее важно, отличается для каждого решения". Я перечислил несколько различных типов решений и переменных, которые в них различаются.

"Я не об этом", - ответил он. "Они знают, что вы цените больше всего?" Я заколебался. Он посмотрел мне прямо в глаза. "Шейн, а ты знаешь, что ценишь больше всего?" Я уставился на него в пустоту. Он вздохнул. "Проблема не в твоей команде. Дело в тебе. Ты не знаешь, что важнее всего. Пока ты не поймешь, твоя команда никогда не будет принимать решения без тебя. Для них слишком рискованно выяснять самое важное. Донесите это до своей команды, и она сможет принимать решения самостоятельно".

"А что, если они примут неправильное решение?"

"Если они принимают решение, основываясь на самом важном, они не ошибутся". Он сделал паузу, затем медленно произнес: "Многие люди достигают своего потолка в этой работе, потому что не могут понять эту единственную вещь".

В тот день я усвоил три важных урока. Во-первых, я не мог ожидать, что моя команда будет самостоятельно принимать решения, если я не объяснил им, как я хочу, чтобы они их принимали. Это означало, что нужно сосредоточиться на самом главном и не перегружать их сотнями переменных, которые нужно учитывать. Во-вторых, если они принимали решение с учетом самого важного, а оно оказывалось неверным, я не мог на них обижаться. Если бы я так поступил, они бы никогда не принимали решения без меня. Третий урок был, пожалуй, самым показательным: Я сам не знал, что является самым важным. Поэтому я не мог сказать им об этом.

Как обеспечить безопасность на этапе оценки

В каждом проекте, цели и компании есть только одна самая важная вещь. Если у вас есть два или более самых важных момента, вы не мыслите ясно. Это важный аспект лидерства и решения проблем в целом: вы должны выбрать один критерий, превосходящий все остальные, и донести его до людей так, чтобы они могли самостоятельно принимать решения. Это и есть настоящее лидерство. Вы должны четко определить, какими ценностями должны руководствоваться люди при принятии решений. Если я скажу вам, что самое важное - это обслуживание клиента, вы будете знать, как принимать решения без меня. Если вы примете неверное решение, но при этом поставите клиента на первое место, я не смогу вас упрекнуть. Вы сделали то, что я хотел.

Но определение самого важного - это навык. Он требует практики. Вот как.

Я рекомендую использовать для этого упражнения клейкие записки. Сначала на каждой липкой записке напишите один критерий - то, что важно для вас при оценке вариантов.

Например, прежде чем я решил инвестировать в Pixel Union - одно из крупнейших и лучших дизайнерских агентств во вселенной Shopify, - я записал несколько важных для меня критериев.

Среди них:

Беспроигрышный вариант для сотрудников, клиентов и акционеров

Рост, а не сокращение бизнеса

Работать с людьми, которым я доверяю

Мне не нужно управлять людьми или нагружать себя дополнительными обязанностями

Не занимать деньги

Высокая вероятность достойного возврата инвестиций

Есть еще много других, но вы поняли идею. Поместите на каждую липкую записку только один критерий, потому что дальше мы устроим битву критериев.

Выберите тот критерий, который кажется вам наиболее важным, и повесьте его на стену. Затем возьмите другой критерий. Сравните каждый из них и спросите: "Если бы мне пришлось выбирать только из этих двух, какой из них был бы важнее?"

Так что, возвращаясь к примеру с инвестициями в Pixel Union, первая битва может быть такой: получение прибыли от инвестиций против отсутствия необходимости управлять людьми или добавлять новые обязанности.

Если бы я мог получить только одно из них - если бы для получения прибыли от инвестиций требовалось управлять людьми, или если бы отказ от управления людьми привел к тому, что я стал бы зарабатывать меньше денег, - что бы я выбрал? Я бы выбрал зарабатывать больше денег, даже если бы это требовало управления людьми. Поэтому я бы переместил этот критерий выше.

Конечно, я готов управлять людьми только до определенного момента. Если это станет отнимать слишком много времени, я, возможно, изменю порядок. Это подводит нас к следующему шагу: добавлению количества. По мере того как ваши критерии будут бороться друг с другом, вы поймете, что количество имеет значение. Добавьте их к каждому критерию по мере того, как они сражаются.

Предположим, я обнаружил, что готов тратить от пяти до десяти дополнительных часов в неделю на управление людьми или работу с людьми, но при условии, что мой ROI составит не менее 15 % в год. Если мне придется тратить десять с лишним часов в неделю, мой ROI должен быть не менее 20 процентов в год, а если мне придется тратить двадцать с лишним часов в неделю, это уже не будет иметь для меня смысла - независимо от ожидаемой прибыли - из-за альтернативной стоимости этого времени.

Когда вы закончите упорядочивать эти два критерия, переходите к следующей паре. Двигайтесь сверху вниз, заставляя критерии бороться друг с другом за приоритет, и добавляйте по пути те количества, которые имеют для вас значение.

Когда люди выполняют это упражнение, они часто смотрят на пару критериев и думают: "Я не обязательно должен выбирать между этими двумя". Все равно сделайте так, чтобы они сражались! Дело не в том, чтобы сравнить их, а в том, чтобы выяснить, какой из них важнее. Возможно, в реальной жизни вы можете удовлетворить оба критерия - например, вы можете получить высокую рентабельность инвестиций, вкладывая деньги в социально ответственную компанию, или привести себя в форму, не отказываясь от еды три раза в неделю,