Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие - Элизабет Гуммессон

Ясность

В Швеции был проведен опрос менеджеров, в частности, им задали вопрос, что им, как руководителям, необходимо больше всего. Ответ был — ясность. Они хотели быть понятыми.

Но ясности добиться не так просто, если вы 1) работа ете в организации, где такого понятия не существует и 2) если ваши подчиненные не заинтересованы в налаживании контактов с вами.

Во многих организациях с ясностью и прозрачностью дело обстоит печально — непонятно, как принимаются решения и кто за что отвечает. Руководитель может тормозить развитие организации, если он привержен традиционным методам решения проблем и не вполне представляет себе, что он должен делать в качестве лидера.

Менеджерам среднего звена приходится еще тяжелее — они занимают промежуточное положение между своими подчиненными и вышестоящим руководством. Если это вышестоящее руководство не потрудилось наладить эффективное общение на всех управленческих уровнях, какой ясности можно ждать от менеджеров среднего звена? Начальство спускает сверху стратегии и планы, которые должны реализовываться сотрудниками, обладающими практическими знаниями и навыками, и эти сотрудники не всегда демонстрируют энтузиазм, которого от них ожидают. Между двумя этими уровнями находятся управленцы среднего звена, которые должны выстроить эффективные деловые коммуникации, как с вышестоящим руководством, так и с подчиненными. Все это не способствует повышению прозрачности процедур и решений.

Перейдем к ясности в общении.

Повторюсь: все коммуникации рассматриваются со стороны получателя.

Что толку, если менеджер среднего звена считает себя чемпионом по ясности, — его сотрудники не понимают его, не усваивают информацию, которую он хочет до них донести.

Получатели информации (то есть персонал) слушают, фильтруют и примеряют сказанное к конкретной ситуации. Если менеджер начинает говорить о новых инвестициях, сотрудники тотчас задумываются, что это будет означать лично для них. Если руководитель говорит о сокращении штатов, подчиненные примерят ситуацию на себя.

Каждый ставит себя на первое место.

Очевидно, руководитель должен стремиться к максимальной ясности своих высказываний. В противном случае каждый из сотрудников вернется на свое рабочее место со своей версией происходящего.

Бенгт. Добиться ясности непросто. Мы, шведы, привыкли к многословию, несмотря на нашу сдержанность и молчаливость. Мы боимся задеть чьи-то чувства и скорее скажем слишком мало, чем слишком много. Мы боимся, что люди подумают, будто мы упрямы, занудливы или, боже упаси, пользуемся своим служебным положением. Стремление добиться максимальной ясности воспринимается как провокация, излишний напор и вообще как американский стиль руководства.

Ингалилль. Я, как руководитель, предпочитаю абсолютную ясность, и мне все равно, что по этому поводу думают мои подчиненные. Я за то, чтобы говорить людям правду, которая впоследствии может уберечь их от ошибок, порождаемых невежеством. Моя задача как руководителя — не понравиться всем, а управлять частью компании. Все сотрудники знают, что мне можно доверять, и если я даю слово, то держу его. Я никогда не даю пустых обещаний.

Пиа. Я пережила личный кризис и вернулась в офис с новой системой ценностей и новым отношением к жизни. Изменился мой стиль руководства. Теперь я готова говорить прямо. Я больше не хожу вокруг да около, у меня просто нет на это времени.

Перемены

Как вы управляете переменами? Как вы управляете людьми в период перемен? Говорят, что нет ничего более постоянного, чем временное. Перемены происходят во всех аспектах жизни и профессиональной деятельности, во всех компаниях и во все времена. Иногда перемены к лучшему, иногда наоборот. Наше отношение к переменам влияет на то, как мы управляем ими и какую информацию о переменах вы, как руководитель, планируете сообщать подчиненным. Разница может быть существенной.

УПРАЖНЕНИЕ

Чтобы понять, как вы управляете переменами, представьте себе эти перемены в виде поезда, в котором едем мы все. Некоторые проталкиваются вперед и берут на себя управление поездом, другие толпятся на перроне и задерживают отправление, сомневаясь, стоит ли им садиться в поезд. В середине поезда сидят все остальные, принимающие перемены как данность. В каком вагоне едете вы?

Первое, что происходит, когда сотрудники получают информацию о грядущих переменах, — они задумываются о том, как эти перемены повлияют на их жизнь. Вот о чем полезно помнить, когда вы сообщаете подчиненным о переменах.

Мои советы по изменению общения

• Информируйте всех сразу, при личной встрече и обязательно устно. О важных переменах не стоит сообщать через интранет или электронную почту. Не следует выдавать эту информацию порционно, разным группам в разное время, иначе сотрудники могут решить, что вы считаете одну группу важнее другой. Кроме того, письменное информирование может привести к недопониманию и, как следствие, к возникновению слухов.

• Говорите с сотрудниками до тех пор, пока не выбьетесь из сил или не охрипнете. Нет ничего более неприятного, чем оставаться в неведении, особенно для нас, шведов. Владея информацией, мы чувствуем себя более защищенными. Чем больше и чем яснее вы говорите, тем лучше.

• Выражайтесь предельно ясно. Помните, что ясность — первейшая ваша цель как руководителя. Расскажите подчиненным о сложившейся ситуации, о существующих проблемах и о назревших переменах. Обоснуйте их необходимость. Говорите понятным языком.

• Убедитесь в том, что все вас поняли правильно. Вы можете добиться этого, поощряя сотрудников задавать вопросы, дав им время на обдумывание информации.

• Ничего не скрывайте. Если какую-то информацию вы не можете сообщить сейчас, так и скажите. Не притворяйтесь, что ничего не знаете, если это не так.

• Будьте готовы к эмоциональным реакциям, противостоянию, гневу и протестам. От негативно настроенных людей тоже есть польза, они обращают внимание на проблемы, о которых должен знать каждый.

• Ставьте второстепенные цели. Если вы находитесь в центре событий, вам трудно охватить сразу весь круг проблем. Сначала решите одну задачу, порадуйтесь вместе с подчиненными этой маленькой победе и двигайтесь к следующей цели.

• Запаситесь терпением. Перемены требуют времени, как минимум на то, чтобы коллектив принял их и согласился с ними. Все мы работаем с разной скоростью, и правы не только те, кто первым приходит к финишу. Не забывайте снабжать сотрудников свежей информацией.

Имейте смелость поговорить со своими сотрудниками

Тот факт, что вы занимаете руководящую должность, не означает, что вам по душе все ваши обязанности, например необходимость выступать перед большой группой людей. Лидер должен уметь не только доводить необходимую информацию до сведения подчиненных, но и делать это с предельной ясностью.

Раньше я панически боялась выступлений перед большой аудиторией. Думаю, что этого боится большинство из нас. Я постоянно думала о том, что они обо мне подумают, и чем больше я прокручивала эту мысль в своей голове, тем сильнее нервничала. На работе во время совещаний я большую часть времени молчала, а когда у меня было что сказать, мне приходилось долго собираться с духом, чтобы открыть рот. Каждый раз в подобной ситуации сердце колотилось как бешеное, я отчаянно краснела, а желудок завязывался в узел. Часто совещание заканчивалось, а я так и не успевала вставить слово. Потом я долго корила себя за свою робость.

Сейчас я постоянно читаю лекции, иногда в зале собирается больше тысячи человек, но мои выступления приносят мне только радость. Я забыла о своих страхах.

Чтобы добиться такого результата, мне потребовались годы тяжелой работы над собой. Я выбрала для себя два пути. Первый — повышение самооценки и развитие уверенности в себе, благодаря чему я получила возможность бесстрашно смотреть в глаза сотням незнакомых людей. Это не что иное, как личностное развитие.

Второй путь предполагал выполнение действий, которые больше всего страшили меня, например публичное выступление. Я звонила организаторам конференций и семинаров и спрашивала, могу ли я прийти на то или иное мероприятие и выступить. Получив положительный ответ, я шла и выступала. Раз за разом я искала себе работу, которая меня пугала, и всякий раз накануне выступления я не могла сомкнуть глаз. Однако чем больше я тренировалась, тем лучших результатов достигала.

Как выступать перед аудиторией (большой или маленькой)