Разумное доверие - Стивен Кови

Опыт школьной администрации округа Шарлотт ясно показывает, каким образом заявление о намерениях способствует укреплению доверия. В качестве еще одной иллюстрации можно привести историю о том, как дорожный департамент штата Иллинойс внедрял электронную систему взимания сборов за пользование платными дорогами общей стоимостью 729 миллионов долларов. Согласно обычным стандартам, можно было ожидать, что реализация проекта такого масштаба займет около 10 лет. Однако руководители департамента с самого начала заявили: «Мы хотим сделать это по-другому. Мы хотим обеспечить полноценное сотрудничество между всеми заинтересованными сторонами. Мы хотим построить доверительные, партнерские отношения между всеми участниками проекта». Власти сделали все возможное, чтобы разработчики, инженеры, подрядчики и служба платных дорог максимально быстро смогли поладить между собой и осуществить проект. Благодаря тесному сотрудничеству удалось добиться координации 20 одновременно выполняемых промежуточных проектов, связанных с разработкой новых строительных концепций, созданием необходимой инфраструктуры, пересмотром существующих управленческих процедур и т. п., и весь проект удалось реализовать гораздо быстрее, чем можно было надеяться в обычных условиях, – за беспрецедентные 22 месяца – к великой радости 1,3 миллиона автомобилистов, которые ныне ежегодно пользуются этим безостановочным коридором из Висконсина в Индиану.

Мультипликатор достижений

Декларация о намерениях повышает эффективность во многих отношениях. Она создает контекст и внушает надежду. Будучи искренней и прозрачной, она связывает нас с людьми не только интеллектуально, но и эмоционально. Она придает нам уверенность и целеустремленность, облегчая и ускоряя путь к поставленной задаче. Она свидетельствует о нашем уважении к окружающим и побуждает их слушать нас с бóльшим вниманием и эмпатией.

Когда мы не заявляем о своих намерениях открыто, окружающим приходится гадать: «Чего он добивается? Каковы его цели?» Этот страх перед неизвестностью вызывает в худшем случае конфронтацию, а в лучшем – мешает людям с должным вниманием слушать то, что вы говорите.

Каждый человек должен подобрать собственный язык для описания цели своих усилий; это часть его стратегии и практики лидерства. То, как мы говорим о своей работе, имеет значение.

Питер Сендж, автор книги «» (The Fifth Discipline)

Реальность такова, что, доверяя побуждениям или намерениям окружающих (или хотя бы понимая их мотивы), люди реагируют на них иначе. Как же внушить им доверие к нашим мотивам и намерениям? Для начала нужно объявить о них – со всей откровенностью. Дать понять, что мы ничего не скрываем, не держим камень за пазухой.

DILBERT © 1999 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Двадцать пятого мая 1961 года бывший президент США Джон Кеннеди заявил о своих намерениях следующим образом: «Я считаю, что наша страна должна поставить перед собой цель еще до истечения текущего десятилетия высадить человека на Луну и невредимым вернуть его обратно на Землю». Это было что, после которого последовало зачем: «Мы выбрали полет на Луну… не потому, что это легко, а потому, что это трудно, потому, что эта цель заставит нас мобилизовать всю нашу энергию и все наши навыки, потому, что речь идет об испытании, которое мы готовы взять на себя, которое мы не желаем откладывать в долгий ящик и в котором намерены победить».

Многим намерение Кеннеди казалось нелепым и недостижимым, но не прошло и 10 лет, как Нил Армстронг и Базз Олдрин вышли из космического корабля на поверхность Луны. По утверждению руководства Национального управления по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (НАСА), «готовясь к космическому полету, мы руководствовались речью Кеннеди».

Возвращаясь с неба на землю, можно вспомнить, как заявил о своих намерениях легендарный бейсболист Бейб Рут, когда, перед тем как отбить мяч в пятом иннинге третьего матча Мировой серии 1932 года, жестом указал в сторону центральной трибуны, а затем, к радости репортеров и болельщиков, отбил мяч на эту самую трибуну (мяч при этом пролетел почти 150 метров) и сделал очередной хоумран.

Мюриэл Саммерс в 1999 году стала директором одной из начальных школ в Северной Каролине. Недавно она поделилась с нами опытом того, как декларация о намерении перейти на совершенно новую модель обучения без привлечения дополнительных бюджетных средств всего за одну неделю помогла ей сохранить за своей школой статус «магнита»[3] и вывести ее из отстающих в лидеры. Ситуация особенно осложнялась тем, что в начальной школе имени А. Б. Комбса обучались выходцы из 58 стран, говорившие на 27 разных языках, причем только 67 процентов из них справлялись с учебной программой, а 45 процентов получали федеральную помощь на школьные завтраки.

Внимательно изучив проблему, Саммерс заявила о своем намерении превратить школу имени А. Б. Комбса в первую начальную школу лидерства в стране. Школа поставила перед собой цель воспитания лидеров. Благодаря усилиям Саммерс и учителей школа вскоре выбилась в лидеры своего округа и в 2006 году была признана лучшей школой-«магнитом» страны. Число успевающих учащихся достигло 97 процентов, причем школьники изумляли взрослых своей способностью выражать и претворять в жизнь мощные принципы лидерства как в школе, так и дома. На сегодняшний день миссия начальной школы имени А. Б. Комбса заключается уже в воспитании не просто лидеров, а глобальных лидеров.

В 2010 году Уоррен Баффет и Билл Гейтс, объединив свои усилия, обратились к миллиардерам всего мира с призывом заявить о намерении отдать, по меньшей мере, половину своего состояния на благотворительные цели – еще при жизни или после своей смерти. За первый год к этой инициативе присоединились 69 человек, самыми молодыми из которых были соучредители Facebook Дастин Московиц и Марк Цукерберг. Основатель CNN Тед Тернер предлагал нечто подобное уже более 10 лет назад, но Уоррен Баффет и Билл Гейтс заменили простое пожелание формальной декларацией о намерениях, и эффект оказался куда более весомый. Обращаясь к собратьям-миллиардерам с просьбой подписаться под этим «Обетом дарения», Баффет сказал:

Думаю, здесь уместно будет объяснить и обосновать мои намерения. Во-первых, о моем обете. Я обязуюсь передать на филантропические цели за время своей жизни или после смерти более 99 процентов своего состояния…

К своему необыкновенному богатству я (и моя семья) отношусь не с чувством вины, а с чувством огромной благодарности. И 1 процента моего состояния нам будет вполне достаточно. Если бы мы решили потратить на себя более 1 процента, счастливее и благополучнее мы бы уже не стали. Зато оставшиеся 99 процентов могут принести очень много пользы другим людям. Поэтому сама жизнь указывает нам совершенно очевидный путь: продолжать удовлетворять все свои мыслимые потребности, а остальное отдавать на нужды общества. И я обещаю держаться этого курса.

Такого рода декларации о намерениях будоражат, воодушевляют людей и помогают им принимать более взвешенные и информированные решения в отношении того, кому они готовы доверить свои деньги, время и энергию.

Заявление о намерениях как ускоритель доверия

Декларирование намерений не только пробуждает в нас надежду и помогает достигать поставленных целей, но и приумножает наш успех за счет ускорения процесса укрепления доверия. Руководство одной компании по выпуску потребительских товаров, с которой мы работали, решило повысить уровень доверия в трудовом коллективе и заявило о намерении сделать финансовую документацию компании открытой и доступной для всех сотрудников, одновременно призвав их внести свой вклад в развитие бизнеса. Поскольку речь шла о частной компании, ее владельцы вовсе не обязаны были раскрывать свою бухгалтерию, но они сочли, что такая прозрачность будет содействовать укреплению доверия, усилит у работников чувство вовлеченности в дела фирмы и создаст более благоприятную рабочую атмосферу.

Поначалу работники отнеслись к этой инициативе настороженно: что это, мол, хозяева задумали? Они подвергали сомнению публикуемые цифры, спорили о возможных мотивах хозяев, но руководство стояло на своем. Оно продолжало придерживаться политики открытости, честности, прозрачности и заявлять о своих намерениях, повторяя раз за разом, что и зачем они делают. Прошло несколько месяцев, и люди поняли, что цифры, которые им представили, настоящие, что никаких скрытых побуждений у руководства нет. Хозяева искренне хотели вовлечь сотрудников в дела компании, внушить им, что интересы фирмы неотделимы от их интересов и потому сотрудники тоже имеют определенную выгоду, предлагая идеи, которые привели бы к развитию бизнеса. Хотя раскрытие бухгалтерии как метод укрепления доверия для некоторых организаций может быть неприемлемым, руководители предприятия, о котором идет речь, сообщили нам, что политика открытости и прозрачности принесла свои плоды и лучше и быстрее, чем любые другие предпринимавшиеся ими меры, обеспечила укрепление доверия в компании.