Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Прозрачность при организации проектной деятельности, являющаяся преимуществом внедрения СУП для руководства, может вызывать скрытое сопротивление со стороны других участников проекта. Поэтому очень важно при внедрении СУП «продать» идею о тех выгодах от ее использования, которые получат все участники проектной деятельности. Например, объяснить руководителям проекта, что при неизбежности постоянного контроля за выполнением проектов у них появляются определенные полномочия по принятию решений; функциональные руководители за счет «продажи» своих сотрудников в проекты будут получать в бюджет своего подразделения дополнительные финансы и смогут распределять их не только между сотрудниками, участвующими в проекте, но и между теми сотрудниками, которым приходится брать на себя больший объем функциональных обязанностей за счет отвлечения в проект части исполнителей подразделения.

Как любое организационное преобразование, внедрение СУП требует вложений ресурсов (трудозатрат сотрудников, финансов на закупку лицензий ПО и аппаратного обеспечения, консалтинговые услуги, тренинги для персонала), и зачастую встает вопрос о его финансово-экономическом обосновании. Самая надежная база для оценки финансовой эффективности внедрения СУП – повышение доли успешных проектов после введениядрения при условии, что организация выполняет типовые проекты. По статистике, полученной российскими консалтинговыми компаниями при исследованиях, введение СУП позволяет на 20 % сократить сроки выполнения проектов, на 6 % – расходование ресурсов, но для каждого предприятия интересны свои данные, а не абстрактные цифры, усредненные по организациям различных отраслей экономики. В ходе внедрения СУП желательно получить «родную» для предприятия статистику о том, какие издержки терпит компания ввиду некачественного управления проектами, в том числе данные по:

• проценту неуспешных проектов, которые не принесли выгод предприятию, ради которых затевались, и затратам на неуспешные проекты;

• количеству дополнительных затрат, вызванных ошибками в планировании и неоцененными рисками;

• убыткам, которые терпит предприятие из-за запоздалого вывода на рынок новых продуктов и услуг, создаваемых в результате проекта.

Однако существование подобной статистики по проектной деятельности уже предполагает достаточно высокий уровень зрелости предприятия в области проектного управления.

Зачастую на начальных этапах внедрения СУП в компаниях нет даже реестра проектов, по которому можно было оценить хотя бы число одновременно выполняемых проектов, тем более нет статистики по числу успешных проектов, по количеству ресурсов, которые требуются для выполнения проектов. В таком случае обещание измеряемого по принятым правилам финансового эффекта от внедрения СУП может быть чрезмерной авантюрой. При этом есть смысл признать, что преимущества от внедрения проектного подхода на предприятии на начальных уровнях зрелости проектного управления будут скорее качественного характера. Оценить успешность или неуспешность внедрения СУП для функционирования предприятия можно будет, основываясь на степени удовлетворенности сотрудников результатами внедрения, с учетом роли сотрудников в управлении компанией.

1. Руководство компании начнет получать оперативную информацию о статусе проектов, будет понятна занятость функциональных подразделений в проектной деятельности. Руководители сэкономят время на осуществление мониторинга проектной деятельности.

2. Руководители проектов получат необходимые им полномочия, при этом будет исключена дублирующаяся отчетность перед заинтересованными в проекте руководителями, упростится задача по эскалации проблем на вышестоящие уровни управления на предприятии.

3. Всем участникам проектной деятельности станет ясна система мотивации за участие в проектах, повысится статус участия в проектных командах. При планировании занятости сотрудников будут признаваться не только функциональные задачи, но и занятость в проектах.

До начала внедрения СУП нужно очень тщательно выявить ожидания в первую очередь руководства от тех преимуществ в управлении, которые необходимо получить от проектного подхода, и сделать внедрение СУП ориентированным на быстрое предоставление тех инструментов управления, которые нужны руководству.

Проект по внедрению системы управления проектами является высокорисковым по следующему ряду причин:

1. Внедрение СУП встретит сопротивление функциональных руководителей. Так как СУП перераспределяет и упорядочивает систему принятия решений по проектам (кто полномочен инициировать проект, какие ресурсы должны быть выделены на проект, какие проекты и в каком объеме будут финансироваться, какие исполнители и внешние компании будут принимать участие в проектах), то она затрагивает интересы функциональных руководителей на всех уровнях управления в организации. Предлагаемые организационные преобразования могут вызывать сопротивление в том числе статусных сотрудников компании, которые будут критиковать предлагаемые изменения, саботировать использование предлагаемых управленческих процедур.

2. Внедрение СУП (как внутренний проект) будет восприниматься внутри компании как проект с низким приоритетом. Данный риск особенно значим для проектно-ориентированных организаций. Все ключевые сотрудники задействованы во внешних проектах, приносящих краткосрочный финансовый эффект, но без их компетентного участия во внедрении СУП и поддержки со стороны ключевых сотрудников новые процессы в области проектной деятельности могут остаться лишь на бумаге.

3. Внедрение новых методов управления не будет обеспечено постоянной поддержкой руководства. Начинать проект по внедрению СУП без поддержки руководства однозначно не рекомендуется, так как все вышеперечисленные организационные преобразования не приобретут должного официального статуса и административного ресурса. Однако отсутствие моментального эффекта от внедрения СУП, чрезмерные ожидания могут вызвать потерю интереса со стороны топ-менеджмента.

6.3. Этапы внедрения системы управления проектами на предприятии

При планировании внедрения СУП нужно использовать апробированные в западных и российских компаниях подходы к реализации организационных изменений:

1. Чтобы процесс стал исполняться, должны быть выделены сотрудники, контролирующие соблюдение регламентов по данному процессу и эскалирующие проблемы на руководство.

2. Руководство должно поддерживать происходящие преобразования не только с формальной точки зрения (утверждать новые процедуры и наказывать за их несоблюдение), но и быть лидером во внедрении новых подходов (соблюдать внедряемые подходы в каждодневной работе, убеждать сотрудников на практических примерах в преимуществах новой системы управления).