В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

утвержден график работ;

— 15 мая — сделан первый выстрел;

— 8 июня — состоялись испытания на заводском полигоне, и доработанная пушка уже ушла на полигон заказчика.

По факту опытный образец изготовили не за 45, а за 38 дней! А через 77 дней после начала проектирования завод уже начал выпускать эти пушки не в опытном, а сразу в промышленном производстве. Надежные, простые в изготовлении, дешевые. В мирное время на это ушли бы годы.

В августе 1941 года Сталин позвонил Грабину и спокойным голосом сказал, что фашистская Германия имеет значительное количественное превосходство в вооружении и что он просит сделать все необходимое, чтобы дать как можно больше пушек. Коллектив завода лихорадочно искал пути решения этой задачи.

Какие были варианты?

ПЕРВЫЙ ПУТЬ — просить, чтобы правительство выделило необходимое число заводов в помощь. Понятно, что на это сложно было рассчитывать в первые месяцы войны.

ВТОРОЙ ПУТЬ — создать кооперацию нескольких заводов, включить в нее и горьковский. Заманчиво. Но тоже невозможно.

ТРЕТИЙ ПУТЬ — развернуть все производство на горьковском заводе, но просить для этого оборудование, просить построить производственные площади, изготовить технологическую оснастку. То есть нужно было бы где-то найти добрую сотню станков как отечественного производства, так и импортных. Где их было взять в первые месяцы войны?

ЧЕТВЕРТЫЙ ПУТЬ — использовать внутризаводские резервы. В чистом виде бережливые подходы. Именно по этому пути и пошли.

На первый взгляд это кажется абсолютно нереалистичным. Как, опираясь только на внутренние резервы, решить поставленную задачу, не получая ничего от государства, при том, что нужно и новое оборудование, и дополнительные площади?

Этот план подразумевал принципиально иной подход к делу. Не количественный рост станочного парка и производственных площадей, а качественные изменения всей работы. Конструктивная и технологическая модернизация пушек, сокращение числа деталей, повышение технологичности, скоростное проектирование.

Знаете, какие обязательства взял на себя завод, о чем доложили Главнокомандующему? С августа по декабрь 1941 года увеличить выпуск пушек в 5 раз! Именно такая цифра требовалась до конца года, чтобы обеспечить хотя бы некоторый перевес в артиллерии над фашистской Германией. И это было сделано! К концу 1941 года горьковчане стали давать пушек в 5,5 раза больше прежнего. А за время войны увеличили в целом выпуск пушек в 18 раз по сравнению с довоенным.

Это было уникальное сочетание энтузиазма и оптимизации процессов. Комсомольцы вели борьбу за высокую производительность труда и увеличение производственных мощностей. Их инициативы вылились в итоге в замечательное движение «двухсотенников» — началось массовое социалистическое соревнование по выполнению двух и более норм.

Например, токарь Борисов, отлично изучивший фрезерный станок, сумел значительно повысить режимы резания и добиться большого эффекта.

Сверловщица Лаптева, дававшая за смену три детали, стала снимать со станка четыре, пять и даже семь деталей. Ей в этом помог мастер Баранов, который внимательно смотрел за ее работой и корректировал ее приемы, чтобы сократить потери времени. Через некоторое время она стала снимать за смену уже по девять деталей.

Станочник Наумов сам спроектировал одно приспособление, сам составил чертежи и с цифрами в руках доказал, что оно упростит работу. Его предложение было внедрено и дало огромную экономию при механической обработке и заточке резцов.

Конструкторы и проектанты полностью перешли с метода последовательного проектирования на метод скоростного совмещенного проектирования. Были применены методы комплексного планирования производства, они предусматривали конкретное время запуска в производство, одновременное и параллельное ведение производственных процессов. Фактически — работа по времени такта. Такое комплексное планирование создало полную синхронность — не только между различными звеньями завода, но и между отдельными исполнителями.

Оборудование стало размещаться более рационально. Его расположение уже подчинялось потоку, исключающему возвратные движения деталей и узлов. График предусматривал жесткие нормы времени на изготовление пушки, ее отдельных механизмов, даже отдельных трудоемких деталей. Всем конструкторам, технологам, проектантам были розданы эти нормы, их выполнение было поставлено на жесткий производственный контроль. Конструктор отвечал за то, что созданную им деталь или агрегат можно сделать и собрать за столько часов, сколько указано в графике. Конструкторы вместе с технологами боролись за выполнение заданных норм. Такие методы были новыми не только для этого завода, но для всей советской промышленности и даже для западных стран.

Впервые в истории завода технолог стал ведущей фигурой в проектировании. В это время на заводе делали пять видов пушек, поэтому было пять затворов, отличных друг от друга. Поставили задачу взять один, лучший, и создать на его базе единый унифицированный затвор для всех пушек. Было понятно, что этот унифицированный затвор не сможет заменить затворы пушек, уже находившихся на фронтах. Но был расчет, что пушки на фронтах будут постепенно выбывать из строя, а модернизированные пойдут валом, и так вопрос будет снят. Кроме того, с унифицированным затвором артиллеристам значительно легче осваивать новые виды пушек.

В результате конструктивной технологической модернизации было фактически заново спроектировано около 70 % деталей всех пушек. Например, один тип пушки до модернизации имел 2080 деталей, а после — 1306. А в танковых пушках была 861 деталь, а стало 614.

На заводе было организовано поточное производство по замкнутому агрегатному принципу, с применением конвейерной сборки. Широко внедрялись наиболее производительные инструменты. Было «на ходу» спроектировано, изготовлено и внедрено 27 новых типов специальных станков. Горьковский завод впервые в истории изготовления артиллерийских систем поставил их на поточное производство и на конвейерную сборку.

Таким образом, как я уже говорил выше, все принципы Toyota Production System, два ее столпа — «точно вовремя» и оперативный кайдзен — были реализованы уже тогда, в 1941 году, и именно они дали эффект.

А ведь еще за 7 лет до этого, в 1933 году, в СССР по договорам работали немцы. Они были законтрактованы нашим правительством для проектирования новых систем советской артиллерии. И к советским инженерам немцы тогда относились с пренебрежением. Со слов Грабина, в них чувствовалось самодовольство и арийское высокомерие, пренебрежение ко всему русскому и советскому.

Грабин же сделал ставку на молодых советских конструкторов. Немцы тогда пришли в бешенство, а молодежь ликовала. На заводе была творческая атмосфера, молодым инженерам поручалась самая сложная работа, с которой они справлялись. И когда перед войной немецкие специалисты были отправлены в Германию, наша молодежь была уже готова к тому, чтобы все делать самостоятельно.

Еще один, уже послевоенный, пример — завод по производству авиационных двигателей «Сатурн» в Рыбинске. В середине 1960-х годов там зародилась вторая волна научной организации труда. Это предприятие стало творческой лабораторией по обмену опытом в области НОТ.