Корпорация гениев - Эд Кэтмелл

Несмотря на все надежды сделать «В поисках Немо» по-новому, уже по ходу работы над фильмом мы сделали ничуть не меньше корректировок, чем на любом другом проекте.

Разумеется, в результате возник продукт, которым мы невероятно гордимся, – он стал вторым по сборам фильмом 2003 года и снял самую большую кассу за всю историю анимации.

Единственное, чего он не смог, – это изменить наш производственный процесс. В то время мне казалось, что завершение работы над сценарием до начала производства все равно представляет собой вполне достойную цель, к которой следует стремиться.

Однако в процессе съемок следующих фильмов я пришел к убеждению, что эта цель была не просто нерациональной, но и наивной. Настаивая на важности завершения каждого этапа в определенное время, мы поддались опасному заблуждению. Разумеется, улучшение, упрощение и удешевление рабочего процесса – это крайне похвальное устремление, и мы должны постоянно работать в этом направлении – но это не цель. Подлинной целью для нас является создание великого продукта.

Я то и дело наблюдаю похожую ситуацию в других компаниях: попытки упростить рабочий процесс или увеличить объемы производства вытесняют из поля зрения конечную цель. Каждый сотрудник при этом уверен, что делает абсолютно правильную вещь – хотя на самом деле отклоняется от курса. Когда эффективность или последовательность рабочего процесса не уравновешены столь же мощными противодействующими силами, новые идеи – наши «уродливые дети» – не получают внимания и защиты, необходимых для развития и обретения зрелости. Их забывают или перестают уделять им первоочередное внимание. Упор делается на безопасные проекты, имитирующие прежние успехи, только для того, чтобы хоть чем-то заполнить рабочий процесс (стоит хотя бы посмотреть на фильм «Король Лев 1½», вышедший только на видео в 2004 году, через 6 лет после фильма «Король Лев 2: Гордость Симбы»). Подобное мышление приводит к предсказуемости и отсутствию оригинальности, поскольку оно не позволяет развиться органическому ферменту, питающему подлинное вдохновение. Зато оно успешно кормит Зверя. Мои мысли о Звере и Ребенке могут показаться вам черно-белыми – то есть Зверь всегда плох, а Ребенок всегда хорош. Истина лежит где-то посередине. С одной стороны, Зверь – это обжора, а с другой – ценный мотиватор. Ребенок чист и не запятнан, он наполнен потенциалом, но, с другой стороны, требователен, непредсказуем и может лишить вас сна на всю ночь. Главное, чтобы ваши Зверь и Дети сосуществовали в мире.

Как же выстроить баланс между этими силами, особенно когда условия их развития кажутся совершенно неравными? Может показаться, что потребности Зверя всегда противоположны потребностям Ребенка, особенно с учетом того, что подлинная ценность Ребенка может оставаться неизвестной нам на протяжении многих месяцев. Как приструнить Зверя, умерить его аппетит и при этом не подвергнуть компанию опасности? Следует помнить, что каждому бизнесу нужен свой Зверь. Голод Зверя выражается в графиках и срочности работы. И это хорошо до тех пор, пока Зверь знает свое место – а в этом как раз и состоит основная сложность.

Многие люди характеризуют Зверя как алчное, легкомысленное создание, настойчивое и неконтролируемое. Однако в реальности частью Зверя можно считать любое подразделение или компанию, производящие продукты или приносящие доходы (в том числе подразделения, занимающиеся маркетингом и дистрибуцией). Каждая группа действует в соответствии с собственной логикой. Порой она не отвечает за качество своей работы и даже не понимает, какое влияние она оказывает на конечный продукт. Это просто не ее сфера ответственности – она занимается поддержанием процесса и организацией притока денег. Каждая группа имеет свои собственные цели и ожидания, а также действует в соответствии с собственными аппетитами.

Во многих компаниях Зверь насколько завладевает вниманием, что обретает чрезмерную силу. Причина состоит в том, что его обслуживание связано с подавляющим большинством затрат компании. Норма прибыли компании во многом зависит от степени эффективности использования человеческих ресурсов – к примеру, рабочие на сборочной линии получают свои деньги вне зависимости от того, работает конвейер или нет; складские работники Amazon приходят на работу вне зависимости от количества заказов; а мультипликаторы-эксперты по свету и тени (или многие другие представители анимационного бизнеса) должны ждать, пока остальные специалисты закончат работу над кадром или сценой, и лишь затем берутся за дело. Если из-за неэффективной организации процесса люди вынуждены ждать слишком долго, а большинство сотрудников не вовлечено в работу, приносящую доходы компании, то бизнес сжирает себя изнутри.

Разумеется, вы должны кормить Зверя, занимать его время, внимание и правильно использовать присущие ему таланты. Однако даже если вы это сделаете, Зверь может не насытиться. По иронии судьбы, когда дело касается кормления Зверя, каждый успех приводит к усилению давления, желанию двигаться еще быстрее и вновь добиваться успеха. Именно поэтому у множества компаний результат работы зависит от графика (то есть потребности в продукте), а не от качества идей, лежащих в ее основе. Я хочу выразить свою мысль максимально точно. Я не считаю, что проблема заключается в отдельных людях, обслуживающих Зверя. Они делают все, что могут, чтобы выполнить порученное дело. Но, несмотря на их добрые намерения, результат негативен – кормление Зверя превращается в основную цель компании.

Разумеется, Зверь процветает не только в компаниях, работающих в области кинопроизводства. Иммунитетом от Зверя не обладает никакой творческий или другой бизнес (технологический, издательский или производственный). Однако все Звери имеют одну общую черту. Часто люди, отвечающие за Зверя, – это самые организованные сотрудники компании, умеющие делать все правильно и в рамках бюджета (как и ожидают от них начальники). Когда эти люди и их интересы начинают доминировать – то есть когда новые идеи не получают должной защиты – Зверь берет над компанией верх.

Главное для предотвращения этой ситуации – это формирование баланса, связи по типу «получать и отдавать» между различными частями бизнеса. Говоря об укрощении Зверя, я имею в виду приведение его потребностей в соответствие с потребностями других, более креативных элементов компании. Если вам удастся это сделать, ваша компания станет сильнее.

Позвольте мне поделиться с вами примером из области, в которой я разбираюсь лучше всего. В анимационной компании имеется много различных подразделений – группа сценаристов, художники, специалисты по бюджетированию, технологи, финансисты, производственники, маркетологи и так далее. У представителей каждой из этих групп есть свои приоритеты, важные и порой противоположные. Сценарист и режиссер хотят рассказать максимально убедительную историю; художник хочет, чтобы фильм выглядел красивым; технические директора стремятся к безукоризненным спецэффектам; финансисты хотят не выбиваться за пределы бюджетов; маркетинг – получить нечто завлекательное и позволяющее упростить процесс продажи потенциальным зрителям; мерчандайзеры – использовать привлекательных персонажей для создания плюшевых игрушек, образов для пластиковых коробок и футболок; менеджеры по производству – осчастливить всех остальных, не позволяя при этом бизнесу вырваться из-под контроля, и т. д. Каждая группа сфокусирована на своих собственных потребностях, и никто не имеет ясного представления о том, как влияют его решения на другие группы. Каждая группа находится под прессом – ей нужно выполнить свою работу максимально качественно и достичь поставленных целей.

Эти цели (особенно в первые месяцы работы над проектом) значительно проще сформулировать и объяснить, чем фильм целиком. Однако если режиссеру удается получить в свое распоряжение все, что он хочет, производство фильма может превратиться в бесконечный процесс. Если же верх возьмут люди из маркетинга, то фильм будет похож на «готовый рецепт успеха» – иными словами, он будет напоминать зрителям что-то виденное раньше, но превратится в неудачу с творческой точки зрения. Таким образом, каждая группа пытается делать правильные вещи, однако все они тянут компанию в разных направлениях.

И если любая из этих групп «выиграет», проиграем мы все.

В условиях нездоровой культуры каждая группа верит, что если ее цели возьмут верх над целями других групп, компании будет только лучше. В условиях здоровой культуры все элементы системы признают важность баланса между конкурирующими желаниями – все хотят быть услышанными, но для этого им необязательно выигрывать. Нужный баланс создается в результате их взаимодействия друг с другом – своеобразного Тянитолкая, возникающего, когда талантливым людям задают единые и ясные цели. Однако это возможно лишь в случае, когда все понимают важность достижения такого баланса.