К черту всё! Берись и делай! Полная версия - Ричард Брэнсон

Мое чувство юмора не подвело меня и тогда, когда в 2003 году я подал заявку на полеты между Лондоном и Сиднеем – по так называемому «маршруту кенгуру». Когда я узнал, что Джеф Диксон, глава компании Quantas, отпустил несколько пренебрежительных замечаний в адрес Virgin, опубликовал открытое письмо в его адрес:

Дорогой Джеф!

Я с большим удовольствием прочитал вызывающе уничижительные комментарии Quantas о шансах Virgin Atlantic получить разрешение на полеты в Австралию. Тебе стоило бы вспомнить о столь же пренебрежительных комментариях, сделанных тобой и Джеймсом Стронгом всего три года назад о шансах Virgin Blue выйти на австралийский рынок.

Что ж, я напомню. Вот кое-что из сказанного тогда тобой:

«Virgin Blue не более чем пиаровская раскрутка».

«Наш рынок не настолько велик, чтобы вместить еще и Virgin Blue».

«У Virgin Blue в карманах пустовато для того, чтобы справиться с такой задачей».

«Quantas предпримет любые шаги для того, чтобы эти контрабандисты оказались за бортом».

«Не думаю, что они протянут хотя бы год».

«Ричард Брэнсон, говоря о том, что цены на авиабилеты завышены, не понимает, что такое цена».

А вот что говорил о Virgin Blue и обо мне лично твой тогдашний исполнительный директор, Джеймс Стронг:

«Если послушать всех этих шарлатанов, то становится абсолютно ясно, что они придумывают все свои обещания на ходу, импровизируя. Что же касается реальных планов и реальных обязательств, то реализма в их заверениях вы не найдете и днем с огнем».

Теперь, три года спустя, ты заверяешь своих сотрудников, что та же самая авиалиния, которая «придумывает свои обещания на ходу» и на долю которой ныне приходится тридцать процентов рынка, может «вытеснить Quantas из бизнеса»! Такое заявление, при всей его глупости, для нас лестно – особенно учитывая, что твои шпионы вот уже три года прячутся за цветочными горшками в терминалах Virgin, пытаясь обнаружить секрет нашего успеха.

Если и не из твоих комментариев, то из твоих действий можно понять, что ты все-таки относишься к нам всерьез. Но давай не будем такими уж чопорными. Я предлагаю тебе дружеский вызов.

Если Virgin Atlantic так и не начнет полеты в Австралию (скажем, в течение полутора лет), я готов пойти на унижение. Обещаю надеть новенькую форму, которую вы только что разработали для своих стюардесс, и разносить напитки твоим пассажирам на рейсе из Лондона в Австралию.

Но если Virgin Atlantic станет летать в Австралию, тогда то же самое должен будешь сделать ты. Во время нашего первого полета из Лондона в Австралию ты наденешь красивую красную форму стюардессы компании Virgin и будешь обслуживать наших гостей в течение всего полета. И – на случай, если ты все еще гадаешь. Мы не собираемся настаивать на полетах через Гонконг. Может случиться и так, что тебе придется поработать стюардессой при посадке в Сингапуре, Таиланде или Малайзии.

Таков мой вызов. Если ты действительно веришь в то, что сказал прессе, тогда ты ничем не рискуешь. В течение недели мы будем ждать твоего ответа. Мы всегда проводим свой первый полет в атмосфере праздника, и я с удовольствием лично поприветствую тебя на борту. Кстати, мой любимый напиток!

С уважением,

Ричард.

P. S. Я прилагаю фотографию, чтобы ты получил представление о том, как славно будешь выглядеть.

На фотографии мы поместили голову Джефа Диксона над точеной фигуркой стюардессы в стильной красной форме Virgin. Надо ли говорить, что ответ исполнительного директора Quantas не был образцом вежливости и сдержанности? Не знаю, в каком духе он высказывался в частных разговорах, после того как через год мы стали летать по англо-австралийскому маршруту.

Конечно, не каждому из читающих эти строки придется иметь дело с огромным финансовым риском и грязными трюками конкурентов по авиабизнесу – но принципы неизменны всегда: не сдаваться, стоять на своем, искать альтернативные способы решения проблемы.

В современном мире все происходит в таком головокружительном темпе, что гораздо полезнее проявить изобретательность и оригинальность, чем растерять энергию и задор в рутине. Мир меняется. Идеям и возможностям нет числа. Иногда ваши идеи не срабатывают. Порой вашим конкурентам приходят в голову идеи более плодотворные, либо же они попросту быстрее пересекают финишную черту, чем вы. Современный предприниматель должен переносить любую неудачу стойко – и двигаться дальше. На неудачах можно и должно учиться – они научат вас тому, когда стоит продолжать игру, а когда бросить карты на стол. Вот вам один простой пример. Наш департамент розничной торговли решил в 1988 году продавать к Дню святого Валентина не розы, а орхидеи. Или реклама была недостаточно динамичной, или люди просто не хотели покупать орхидеи – но мы продали всего пятьдесят штук из пятидесяти тысяч и остались с тоннами увядающих растений на руках. Я ненавижу выбрасывать что бы то ни было – и для меня этот случай стал показателем серьезных проблем в департаменте розничной торговли. Мы реорганизовали работу всего подразделения, и таких потерь у нас больше не случалось.

Если запуск авиалинии с нуля, без всякого опыта, был самым первым моим новаторским шагом, то вход в железнодорожный бизнес стал вторым. И как всегда все произошло неожиданно. В детстве я не любил смотреть на проезжавшие поезда, да и игрушечного поезда у меня не было. В нашей семье игрушками вообще не увлекались, предпочитая более интересные занятия. К счастью, жили мы тогда в сельской местности и могли сами придумывать себе игры. Я один из немногих людей, кто стал заниматься железными дорогами, не будучи при этом фанатиком поездов. Считается, что мы вошли в новый бизнес и двигались в нем с огромной скоростью. Что ж, решения мы действительно принимали быстро, но на отладку и обкатку всех деталей понадобилось длительное время, так что скорость в данном случае – понятие относительное. Когда вы изменяете инфраструктуру, это может занять несколько лет. А для того чтобы сделать омлет, нужно разбить пару-тройку яиц. Создание West Coast Mainline, а равно и вся история приватизации железных дорог напоминали приготовление омлета.

Железные дороги в Соединенном Королевстве были национализированы еще лейбористским правительством Аттли в 1947 году, и с тех пор их состояние становилось все более ужасным. Британские железные дороги были национализированной сферой экономики, отягощенной профсоюзными конфликтами, постоянной нехваткой инвестиций в инфраструктуру и падением курса акций. Для консерваторов – сначала под руководством Маргарет Тэтчер, а затем и Джона Мейджора – было вполне логичным реприватизировать железные дороги, чтобы обеспечить приток свежих денег и энергии, что и было сделано в 1996 году. Сначала процесс приватизации был очень запутанным, но в конце концов все выправилось. По крайней мере, теперь в Великобритании появились современные поезда, железнодорожные пути, инфраструктура и сервис – благодаря вложениям, которые не делались более сорока лет. Железные дороги приходили в упадок, потому что государство не вкладывало в них никаких средств. Приватизация вызвала мощный приток инвестиций – но проведена она была очень бездумно.

Оглядываясь назад, я могу сказать, что консерваторам не надо было «разводить» в 1992 году управление железнодорожными путями и управление системой подвижных составов. Они поинтересовались нашим мнением, и мы ответили: «Оставьте систему единой. Те же люди, в ведении которых находятся поезда, должны заниматься и железнодорожными путями». Так это и было с тех лет, когда в Британии в Викторианскую эпоху появились первые поезда. Но в 1992 году две эти системы «развели», что привело к катастрофе, потому что между двумя секторами – парком поездов и инфраструктурой – не было ни координации, ни коммуникации. Между тем они представляют собой единое интегрированное целое. Например, если ремонтируется какой-то участок путей, то руководство железнодорожных линий необходимо поставить в известность и предоставить ему расписание работ. Однако этого не происходило. Поток пассажирских жалоб резко возрос, а незавершенные работы и нескоординированное управление процессом привели к ряду серьезных аварий.

Британская гражданская авиация также была разбита на сектора, а затем денационализирована – но и здесь возникли проблемы. Так, например, индустрия авиаперевозок в ее нынешнем виде не может интегрированно работать над сокращением выброса углекислого газа в атмосферу. А поскольку глобальное потепление является серьезной проблемой, нам предстоит создать структуру, которая позволила бы руководству аэропортов работать вместе с авиалиниями и диспетчерскими службами над сокращением расхода топлива и выброса CO2. Я предложил один из способов частичного решения проблемы: буксировать самолеты к месту старта в начале взлетной полосы за десять минут до взлета, вместо того чтобы на стоянке гонять двигатели вхолостую. Считаю, что этот простой шаг позволит сократить выброс углекислого газа на более чем пятьдесят процентов над Хитроу и почти на девяносто процентов над аэропортом Кеннеди в Нью-Йорке. Это также означало бы, что самолеты, летящие через Атлантику, понесут на себе на две тонны топлива меньше, а это еще больше сократит выброс CO2. Экономичные новые самолеты могут стать следующим шагом. Одни только эти меры позволили бы сократить выброс углекислоты всей мировой авиацией на двадцать пять процентов.