Почему никто не рассказал мне это в 20? - Тина Силиг

Идея приоритета клиентов настолько сильно инкорпорирована в культуру Nordstrom, что братья описывают свою организацию как перевернутую пирамиду, в верхней части которой находятся клиенты, а в нижней — руководство компании. То есть, преуспевая в работе, вы движетесь вниз по корпоративной лестнице. В самой нижней части пирамиды нет должности генерального директора. Блейк занимает пост президента, Эрик — директор по обуви, а Пит — руководитель мерчандайзинга. Они работают в сплоченной команде, и каждый брат использует свои самые сильные стороны. У них есть общее видение бизнеса, и они действуют согласованно, ориентируясь на сотрудничество.

Одна из моих самых любимых историй, связанных с сервисом Nordstrom, была рассказана клиентом, который захотел купить в магазине две голубые рубашки с белыми воротниками. Помогавшая ему продавщица не могла найти такие рубашки на складе ни этого, ни других магазинов Nordstrom. Однако, вместо того чтобы сказать клиенту, что его просьба невыполнима, продавщица взяла две белые и две голубые рубашки, отнесла их штатному портному магазина и спросила его, возможно ли поменять в рубашках воротники так, чтобы в итоге получились две голубые рубашки с белыми воротниками. После завершения работы портного она принесла рубашки клиенту и заодно сообщила ему, что теперь он может купить рубашки и в обратной цветовой гамме.

И Блейк, и Эрик подчеркивают, что каждый опыт взаимодействия с клиентом — это новый шанс. Каждый раз, когда вы вступаете в контакт с клиентом, вы можете помочь ему и улучшить свою профессиональную репутацию. Даже если ваше взаимодействие и не ведет к немедленной продаже, инвестиции времени и внимания со временем обязательно окупятся.

Итак, как вы уже наверняка поняли, быть потрясающим можно в совершенно разных аспектах, но все начинается с того, что вы сбрасываете «крышку» со своей «бутылки» и начинаете по-настоящему стремиться реализовать свой истинный потенциал. Это означает, что вы не должны ограничиваться минимальными ожиданиями. Вам необходимо признать, что только вы несете ответственность за свои действия и их исход. Жизнь — это не репетиция, и вы не получите второго шанса проявить себя с лучшей стороны.

ГЛАВА 10

Экспериментальные артефакты

Должна признаться: каждую из предыдущих глав я могла бы с легкостью назвать «Разрешите себе». Дайте себе разрешение оспорить предположения, посмотреть на мир по-новому, экспериментировать, терпеть неудачу, прокладывать собственный путь и проверять границы своих способностей. В сущности, именно это я и хотела бы знать, когда мне было 20, и 30, и 40… Я должна постоянно напоминать себе об этом и сейчас, когда мне уже за пятьдесят.

Человеку невероятно просто замкнуться в рамках традиционного мышления и заблокировать все возможные альтернативы. Вокруг почти каждого из нас есть толпы людей, стоящих на обочинах нашего пути, побуждающих нас оставаться на предписанных и проторенных тропах, не выходить за рамки и следовать тому же направлению, которому следовали они сами. Это кажется удобным и для них, и для нас. Подобное мышление заставляет их верить в правоту избранного пути и обеспечивает готовый сценарий, который легко воспроизвести. Но именно это может невероятно сильно вас ограничить.

В Латинской Америке есть выражение, которое можно примерно перевести как «тянущие за полы». Оно описывает людей, пытающихся ограничить движение человека и не позволить ему подняться выше всех остальных. В англоязычных странах это называется синдромом «высокого мака»: людей, оказывающихся выше всех остальных, равняют под общий стандарт. Нахождение внутри тесной группы считается нормой, а люди, вырывающиеся вперед, рискуют быть заторможенными всеми остальными членами сообщества. Хуже того, в мире есть регионы, где нестандартный подход к делу считается чуть ли не преступлением. К примеру, в Бразилии традиционное название предпринимателей empresario в некоторых контекстах можно использовать для обозначения воров.

Исторически в мире не так много мест, где можно встретить ролевые модели успешных предпринимателей, и зачастую окружающие считают ваши попытки сломать устоявшийся порядок вещей неправомерным поступком, а то и преступлением. С этой серьезной проблемой столкнулась организация Endeavor, цель которой состоит в улучшении предпринимательского климата в развивающихся странах мира. Когда в самом начале своей работы в Латинской Америке Endeavor заявила о том, что хочет стимулировать предпринимательство, это встретило огромное сопротивление. В ответ на это организация придумала и начала пропагандировать новый термин emprendedor, позволяющий отразить подлинную суть инноваций и предпринимательский дух. Через несколько лет это слово вошло в активный лексикон в целом ряде стран. Теперь Endeavor сталкивается со сходной задачей в Египте, где пытается найти и запустить в активное обращение новое слово для обозначения предпринимателей.

В значительной части работа d.school концентрируется на том, чтобы дать учащимся разрешение подвергнуть сомнению изначальные предположения и расширить границы их воображения, заставив их освободиться от традиционных способов мышления. Каждое задание требует от них покидать свою зону комфорта и заново знакомиться с окружающим миром. У преподавателей в запасе множество загадок, на которые нет готовых ответов. Кроме того, сама организация учебных комнат в d.school приглашает участников к экспериментам. Вся мебель имеет колесики, и ее можно легко передвигать для переустройства рабочего пространства. На каждом новом занятии делается перестановка. Коробки с бумагой, деревяшками, пластиковыми деталями, скрепками, резинками, разноцветными ручками, ершиками для чистки труб и клейкой лентой приглашают студентов создавать прототипы своих идей и превращать их в нечто реальное. Учебные комнаты заставлены передвижными досками, обклеенными разноцветными стикерами для мозговых штурмов. На стенах развешаны фотографии и артефакты с прошлых проектов, служащие вдохновением для креативного мышления.

Нашим студентам даются реалистичные задачи без однозначных ответов. К примеру, мы можем попросить их найти способ сделать езду на велосипеде на территории кампуса более безопасной или придумать доводы, убеждающие детей есть более здоровую пищу. Помимо этих локальных проектов студенты, обучающиеся по программе «Дизайн для экстремальной доступности» (Design for Extreme Affordability) под руковод­ством Джима Пателла и Дейва Бича, работают с партнерами в развивающихся странах над выявлением проблем и поиском низкозатратного решения для них. Этот проект уже создал целый ряд потрясающих продуктов, которые в настоящее время выходят на рынок. К примеру, одна команда после посещения больницы в Непале спроектировала новый тип медицинского инкубатора для младенцев под названием Embrace. Команда поняла, что традиционные западные инкубаторы с ценой около 20 000 долларов не вполне подходили для местного населения. Некоторые из них были сломаны, а у больниц не хватало запчастей. Руководства по эксплуатации и предупреждающие надписи были выполнены на языке, неизвестном вспомогательному медицинскому персоналу. А что самое важное — большинство детей в стране рождается в деревнях, расположенных далеко от городских инкубаторов. Таким образом, недоношенные дети, которые должны быть сразу помещены в теплые условия инкубатора, чаще всего не получают необходимой им помощи.

Команда сформулировала потребность в недорогом и технологически простом инкубаторе. За нескольких месяцев они спроектировали крошечный спальный мешок с вкладышем, содержащим специальный воск. Температура плавления воска составляет 37 градусов Цельсия, что вполне достаточно, чтобы новорожденный находился в тепле56. Всего за 20 долларов (сравните это с 20 000!) родители и местные клиники могут обеспечить недоношенному ребенку комфортные условия с момента рождения или в походных условиях. Восковые вкладки можно вынуть из мешка и положить в горячую воду, чтобы воск начал таять. Затем вкладки вновь помещаются в спальный мешок, который после этого способен сохранять тепло несколько часов. Когда температура со временем снижается, воск можно легко подогреть снова. Для этого не нужно ни технической подготовки, ни электричества. Устройство невероятно дешево, поэтому им можно без проблем снабдить даже самые бедные регионы страны, где нет современных больниц.

Студенты, прошедшие этот учебный курс, меняются навсегда. Они осознают в себе силы, чтобы обращать внимание на проблемы нашего мира, и понимают, что имеют все полномочия на их решение. Как говорит Дэвид Келли, основатель и директор d.school: «Они покидают нашу школу с креативной уверенностью»57. Они знают, что у них есть разрешение — и явно выраженное, и подразумеваемое — на то, чтобы экспериментировать, потерпеть поражение и попытаться сделать что-то снова. Мы все должны признать, что каждому из нас даются одни и те же разрешения, и все, что нам нужно, — это просто признать, что это наше естественное право, а не что-то, данное нам свыше или извне.