Убеждение: «минные поля» переговоров - Владимир Козлов

Например: «Если вы еще раз допустите подобные приемы, я, во-первых…, во-вторых…, в-третьих…». Санкция – это угроза, а угроза является атрибутом принуждения. Если конфронтация дошла до этой фазы, необходимо признаться себе, что мы на грани войны. Поскольку мы принуждаем оппонента совершить выбор: либо подчиниться нашим требованиям, либо отказаться от возможности взаимодействовать с нами. Если он продолжает свои действия, необходим…

Шаг 5. Реализация санкций

Эта фаза снова потребует от вас решимости идти до конца в утверждении своего права противостоять чужому сценарию. На этой фазе вы фактически перешли в наступление. Но в силу пройденных четырех этапов ответственность за развязывание военных действий лежит на оппоненте.

И в конце данной книги базовые тезисы.

– Вам необходима операция.

– Лучше умереть!

– Одно другому не мешает.

ПАМЯТКАо правилах убеждения

1. Убеждение подразумевает «мягкое» воздействие, ставящее целью коррекцию взглядов субъекта, чтобы тем самым повлиять на его последующее поведение.

2. По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, косвенную или скрытую дискуссию, дополняемую стимулирующим воздействием. Поэтому первый шаг убеждения – умение вовлечь в диалог, оставляющее ощущение безопасности у вашего собеседника.

3. Эффективное убеждение изменяет поведение на уровне его установок, превращая внешнее воздействие (убеждение) в состояние человека (убежденность).

4. Установление правильного контакта – первый, часто самый важный шаг в процессе убеждения. В связи с этим следует помнить: в начале переговоров первый шаг – восстановить информационный и событийный контекст встречи, описать события, которые ей предшествовали, обозначить предварительные договоренности. Второй шаг – постараться согласовать ожидания сторон от данной встречи. Третий шаг – создать совместную с собеседником ответственность за итоговый результат переговоров.

5. Установить контакт – это дать собеседнику внятную и устраивающую его информацию о себе по следующим моментам:

      ♦ кто (персона, ведущая переговоры, правильное представление человека непременно отражает уверенность в себе, характеризуется четкостью произношения);

      ♦ статус в представляемой организации (в сознании партнера по переговорам происходит соизмерение темы переговоров переговорному статусу собеседника);

      ♦ полномочия в данных переговорах (на что данный человек имеет право именно сейчас);

      ♦ предыстория (общий контекст делового взаимодействия, соответствующий картине, образу мира партнера по переговорам; на этом этапе используются мотиваторы и другие коммуникативные приемы, позволяющие диагностировать или стимулировать интерес собеседника к данной встрече);

      ♦ расширение поля контакта через присоединение или провокацию эмоциональных реакций собеседника.

6. При работе с установками человека следует учитывать, что:

      ♦ в поединке разума и установки чаще побеждает установка;

      ♦ в ходе перемены установок человеку надо доступно показать направленность и содержание необходимых изменений, неопределенность усиливает тревожность и, как следствие, сопротивление;

      ♦ изменения произойдут тем успешнее, чем больше удастся создать ощущение созвучности потребностям и мотивациям человека, поэтому при аргументации чаще отталкивайтесь от выраженной в диалоге позиции: «Давайте оттолкнемся от вашей мысли, к которой я полностью присоединяюсь, но посмотрим на это с разных сторон»;

      ♦ проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципиального (жизненно важного) значения для человека;

      ♦ в случае полностью негативной установки переориентация ее идет через моделирование стрессовой ситуации и внутреннего конфликта.

7. Правильное убеждение охраняет у человека ощущение свободы выбора, самостоятельность в конечном принятии решения.

8. Убеждая человека, всегда позволяйте ему «сохранить лицо». Не надо подчеркивать свой вклад в изменение его решения.

9. Всякая попытка грубо навязать желаемое мнение приведет лишь к отрицательному результату, ибо человек всегда сопротивляется ограничению свободы выбора. Стремление переубедить только усиливает сопротивление, поскольку нарушается ощущение безопасности и начинают работать психологические защиты. Поэтому лучше избегать фраз типа «Да услышьте, что я вам хочу сказать! Вы должны обратить внимание на наши аргументы!»

10. Необходимо управлять темпом общения. Часто люди совершают стандартную ошибку – они начинают совмещать процесс размышления и внешнюю речь. Получается «сиреневый туман», лишенный смысла для собеседника.

11. Работать с образом будущего, апеллируя к позиции собеседника «в случае вашего положительного решения».

12. Не допускать ошибок в организации диалога: не оправдываться, не уговаривать, не просить, не слушать, не обесценивать мнение собеседника, не навязывать.

Аргументация в убеждении

1. Текст должен быть готов. Проверьте мысль на ясность для собеседника. Аргумент, не проверенный по эффективности влияния на мнение собеседника, рискует сравняться с нулем.

2. Помните, что не бывает абсолютно объективных фактов. Факт зависит от интерпретации (пример с тремя мушкетерами и ростом человека при разном имидже в разных аудиториях). Факт также зависит от фона, последовательности изложения («Мы подняли оборот по нашей товарной группе на полтора процента!» – «Ну и что, для нас это не такие уж и большие обороты»).

3. Не сработавший аргумент мгновенно изменяется, при этом берите ответственность на себя. Избегать принципа «петли»: постоянный возврат к ошибочному аргументу с попыткой его эмоционального усиления.

4. Страйтесь избегать слишком явной очевидности в аргументе (у собеседника будет возникать ощущение, что ваши доводы «для совсем тупых»).

5. Сильные ходы в аргументации могут быть направлены на ненасильственное и некритическое расширение информированности собеседника. При этом нужно всячески избегать оценочных ходов: «Простите, у вас устаревшая информация». Опасен также таксис (вторжение в зону безопасности или статусной защиты человека, что вызывает его мгновенную атаку).

6. Предлагая аргументы, старайтесь подчеркнуть гибкость своей позиции: «Возможно, я ошибаюсь, но можем ли мы рассмотреть вот какой факт?..»

7. При сопротивлении человека вашему аргументу примите на себя ответственность за это, до переформулировки аргумента смягчите свой посыл: «Возможно, я несколько некорректно выразил свою мысль…»

8. После нескольких ходов в аргументации своей позиции обязательна проверка эффективности сказанного аргумента в сознании партнера.

9. Учитывайте опасность контраргументации с позиции только своих интересов: «При такой цене моя экономика станет неэффективной, и я буду терпеть убытки». Скорее всего такой аргумент вызовет лишь недоумение партнера: «А мое какое дело, какие у вас будут проблемы?»

10. Контролируйте последовательность изложения фактов. Помните, что универсальных фактов нет. Под очевидным фактом в переговорах понимается то, что стороны решили считать таковым. Факт должен перепроверяться или контролироваться с обеих сторон («Наши расходы по данной сделке составили…»).

11. Не торопитесь описывать перспективы сотрудничества. Помните эффект не предлагать, а описывать возможность получения «приза».

12. И наконец: не отчаивайтесь, если задуманное вами не осуществилось. Убеждение – одна из компетенций, а не панацея. Успех зависит не только от верности прицела, но и от частоты попыток.

Список литературы

Адлер Б. Переговоры по-детски / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2008. – 232 с.

Аронсон Э., Пратканис Э.Р. Эпоха пропаганды: Механизмы убеждения, повседневное использование и злоупотребление. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2003. – 384 с.

Бендлер Р., Ла Валь Д. Технологии убеждения. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2007. – 247 с.

Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать. – СПб: Питер-Пресс, 1997. – 256 с.

Биркенбиль В. Искусство задавать вопросы / Пер. с нем. – М.: Интерэксперт, 2005. – 186 с.

Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей. – М.: Претекст, 2006. – 265 с.

Браун М. Ричард Бренсон. Биография / Пер. с англ. – М.: Рудомино, 1994. – 226 с.

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. – М.: Инфра, 1996. – 112 с.

Бутмен Н. Побеждать в переговорах. Как? / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с.

Бэгьюли Ф. Переговоры: Мастер-класс / Пер. с англ. – М., 2005. – 224 с.

Ван Оих Р. Психологические отмычки. – СПб.: Питер Паблишинг, 1997. – 224 с.