Наемные работники: подчинить и приручить - Сергей Занин

Хозяину полезно приглашать сотрудников для доверительных разговоров. Тема может быть любой. Беспроигрышный вариант: «Я знаю вас, как человека разумного. Как вы считаете, что нам нужно сделать, чтобы поднять продажи, привлекать больше клиентов. снизить издержки?..».

Не имеет значения, предложит вам сотрудник что-то разумное и насколько он сам разумен. Истинная цель встречи: продемонстрировать, что вы выделяете его среди остальных работников и цените его мнение. Вполне вероятно, что кто-то из приглашенных действительно предложит что-то умное, особенно если вы будете не только говорить сами, но и дадите слово собеседнику.

Не забывайте, что если сотрудник решил, что вы («сам хозяин!») благорасположены к нему, то это наполнит его душу гордостью. Дайте ему возможность небрежно обронить в разговоре: «Мы тут с Ним обсуждали один вопрос.».

Разговоры на равных чрезвычайно повышают самоуважение сотрудников. Возможно, до этой встречи он считал вас надменным типом, тираном и самодуром. Все это теперь в прошлом. Теперь он — «ваш человек».

Большая компания — большое самоуважение

В прежние времена чин лейтенанта гвардейского полка соответствовал армейскому капитану, а гвардейский капитан был равен «простому» полковнику. Попасть в гвардию и сделать блестящую карьеру — это были выражения-синонимы.

Многие работники стремятся устроиться на работу в самые крупные бренды, в компании первой величины. С одной стороны, это улучшает их портфолио и, соответственно, повышает стоимость на рынке труда, с другой, значительно вырастает их самооценка и оценка окружающих.

«Меня приняли в компанию „Apple“» — на момент написания этой книги это звучит как: «Мне дали награду!».

Вполне возможно, что в некоторых «звездных» компаниях и министерствах платят меньше, а работать надо больше, чем в «в простой фирме». Но эти отрицательные моменты компенсируются принадлежностью к государственной власти и элите бизнеса.

К сожалению, я могу лишь констатировать наличие или отсутствие этого важного мотивирующего фактора. Если вы владелец небольшой и никому не известной фирмы, то ваши сотрудники понимают, что они работают в небольшой и никому не известной фирме.

Но проходит день, потом месяц, потом год. Маленькая фирма становится средней, затем крупной, а неизвестность сменяется популярностью.

Я помню, как пришел в банк-аутсайдер с персоналом из 25 сотрудников. Через пять лет банк стал лидером, в нем работали 300 человек, а на каждую новую вакансию претендовали минимум три соискателя.

Бренд создается временем и каждодневным движением вверх. А время идет быстро. К сожалению, но и к счастью.

Кто будет мотивировать мотиваторов?

«Я уверен, что если больше компаний будет уделять больше внимания выражению признательности своим сотрудникам — и не только тем, кто занимается продажами, но также и служащим, секретарям и обслуживающему персоналу — то произойдет невероятный взлет производительности».

Джим Рон

Ассортимент бесплатных стимулов очень велик. Сюда можно добавить и внедрение гибкого графика работы, и лояльное отношение к стилю одежды сотрудников, и проведение всевозможных конкурсов на создание рекламных слоганов и девизов компании, посещение детьми сотрудников офиса «где работает мама» и многое другое.

Проблема заключается в том, что это не происходит по наитию, само собой. Все бесплатные и платные мероприятия кто-то должен придумать и организовать. И при полном понимании необходимости и эффективности морального стимулирования часто бывает «не до него».

Не до конкурсов, публичных благодарностей, торжественных церемоний, «доверительных разговоров» с подчиненными. Слишком много текучки, слишком много дел.

Все как всегда: мы так заняты бизнесом, что нам совершенно некогда подумать о бизнесе.

Поэтому важнейшую роль здесь играют сотрудники PR и HR отделов (особенно когда сам руководитель по характеру является демотиватором — тираном или мрачным недружелюбным человеком).

Эти сотрудники должны в первую очередь сосредоточиться на изыскании бесплатных мер стимулирования. Их задача — придумывать вещи, которыми можно расплачиваться вместо денег.

И оценивая работу этих подразделений, хозяину надо задавать только один вопрос: «Сколько денег они для меня сэкономили?».

§ 3. Творчество корпоративных идеологов

Миссия. Кредо. Железной рукой загоним человечество к счастью!

Миссия

«Миссия компании Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых банком, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к сотрудникам банка».

Этот текст можно считать хрестоматийным. Во-первых, он представляет собой совершенно нечитаемый набор слов, что характерно для всех «миссий», а, во-вторых, его взяли за образец великое множество российских и иностранных компаний — скопировав слово в слово и заменив только название.

Никто не знает, зачем нужна миссия, но все знают, что сегодня без нее обойтись нельзя. Миссия — обязательный раздел в годовом отчете и стратегическом плане. В некоторых организациях работников (разумеется, только рядовых) даже заставляют выучивать ее наизусть.

Если штатные менеджеры и пиар-специалисты не в состоянии придумать миссию самостоятельно, то всегда можно обратиться к профессиональным создателям миссий, которые за небольшое вознаграждение напишут необходимый текст — столь же благородно-звучный, сколь и лишенный какого-либо реального содержания.

Вообще говоря, единственная миссия бизнес-структур — это приносить доход их владельцам.

Но говорить об этом как-то неприлично, поэтому большая часть компаний, судя по текстам их миссий, занята не столько повышением своей прибыльности и производительности труда, борьбой с конкурентами и продвижением новых продуктов, сколько улучшением окружающей среды, противодействием глобальному потеплению и, конечно, заботой о благосостоянии сотрудников и клиентов.

Кредо

«Необходимо работать с исключительной кропотливостью. Нужна исключительная кропотливость, небрежность недопустима, она зачастую ведет к ошибкам».